第 1 讲 钱都是怎么亏掉的

一、开篇

做电商想要赚钱，首要前提是理解钱是如何亏损的，只有明晰亏损的原因，才能掌握盈利的方法。目前多数电商从业者缺乏财务意识，企业无专业财务规划，对盈利与否的判断仅停留在表面，这是电商创业九死一生的重要原因。部分电商从业者第一年靠单一产品或赛道盈利，但随着团队扩张，成本增长、利润下滑，又无法应对市场竞争、找到新增长点，最终走向失败。

电商行业有一句核心话：只要你坚持，你一定会赚钱，也一定会亏钱。原因在于电商行业变化速度快，赚钱的稳定性远低于线下，线下商铺投入固定资金可获得固定的经营位置和流量池，能做复购生意；而电商平台无法保证投入资金就能拥有固定的流量和位置，行业整体波荡起伏，缺乏安全感。

二、电商企业的三种经营状态

电商企业的经营结果只有盈利、持平、亏损三种，且赚钱的永远是少数人，亏损者占比居多。

1. 盈利的商家：
   课程中明确了电商企业的盈利标准 —— 年盈利 50 万以上。若年盈利低于 50 万，仅能算作个体户，只是赚了养家糊口的费用，并非真正的企业盈利，毕竟电商行业中优秀运营的年薪也能达到 20-30 万，老板的盈利若低于此，企业经营无实际价值。
2. 持平的商家：
   也被称作 "端水大师"，辛辛苦苦经营一年，既不赚钱也不亏钱。能在电商复杂的经营过程中精准控制成本和收益，保持原地踏步，其实是一种较高的经营水平。
3. 亏损的商家：
   这是电商行业最常见的状态，辛苦经营一年不仅没有盈利，还出现资金亏损，同时积压大量库存，是电商从业者最不愿面对的结果。

课程核心观点：无论企业处于哪种状态，都要做到 "赚钱赚得清清楚楚，亏钱亏得明明白白"。赚钱若不明原因，盲目扩张极易导致失败；亏钱若能找到根源，能实现自身和企业的成长，更深刻地理解电商经营的逻辑，比单纯赚钱的收获可能更多。

三、优秀电商企业的评判标准：连续式的盈利能力

（一）核心标准

判断一个电商企业是否优秀，关键看其是否具备连续式的盈利能力，具体要求为连续三年正增长且持续盈利。能达到此标准的企业，并非靠运气经营，而是拥有完善的运营体系，掌握了 "看清市场、选对赛道、定准利润、做强产品" 的八大核心体系，在经营中更具主动权。

（二）以三年为标准的原因：电商行业的三年小周期

电商行业中，一个类目的竞争激烈程度以三年为一个小周期发生变化，具体表现为：

1. 第一年：类目处于蓝海阶段，从业者盈利不会被关注，市场竞争小，赚钱相对容易，比如某商家在蓝海类目一年赚 300 万，不会引来同行模仿。
2. 第二年：若继续保持同等盈利水平，会被同行发现、研究、抄袭和模仿，市场竞争对手开始增加，类目竞争逐渐加剧。
3. 第三年：若仍能保持高盈利，会引来大量同行的激烈竞争，甚至出现不计成本的价格战，原本的利润空间被大幅压缩，比如原本卖一单赚 100 元，可能会降到赚 50 元、10 元，甚至亏钱。

同时，前两年的盈利会让商家产生扩张的想法，比如扩充美工、客服、运营团队，扩大仓库规模，给员工涨薪、分股份等，这一系列操作会导致企业成本大幅增加。此时面对市场的激烈竞争，企业陷入 "高成本 + 低利润" 的困境，因此多数电商企业能第一年赚钱，熬过两年的较少，连续三年盈利的更是少之又少。

（三）电商盈利难的底层原因

电商做的是全国性的生意，面对的是来自全国各地的竞争对手，属于全国性的行业竞赛，盈利并非靠运气，而是需要掌握科学的经营方法和核心能力。

四、赚钱与亏钱企业的核心区别：是否拥有好生意

通过对 900 多家连续三年以上盈利的电商企业深度访谈研究发现，赚钱企业和亏钱企业的根本区别在于是否选对、做好 "好生意"，而把普通生意变成好生意的核心，在于企业是否具备卖贵的能力（利润定价的能力）。

（一）好生意的判断标准

好生意与类目、产品无关，核心判断标准是以小博大还是以大博小：

1. 以小博大：投入少、收益高，比如投入 10 万能赚 100 万，这类生意是好生意，即便市场发生变化，也只是少赚，不会轻易亏损。
2. 以大博小：投入多、收益低，比如投入 1000 万才赚 10 万，这类生意不是好生意，市场稍有变化就会快速亏损。

（二）卖贵的能力的核心：定价权

拥有定价权是企业具备卖贵能力的关键，也是好生意的核心特质。没有定价权的企业，价格无法自己决定，只能赚取微薄利润，比如很多工厂只能给电商卖家供货，被合作伙伴压榨，没有定价权，因此多数工厂想自己开店做电商。谁掌握了定价权，谁就拥有了好生意，这也是利润定价课程的核心所在。

（三）必须做高利润、学会卖贵的原因：电商的高成本属性

多数电商从业者亏损的核心原因是缺乏财务意识，没有算清电商的各项成本，且电商的成本并不比线下低，甚至有过之而无不及，再加上全国性的竞争，最终导致亏损。经调查，电商行业 70% 的商家处于亏损状态，仅 30% 的商家有盈利机会。

以服装类目（电商中发展最成熟、卖家数量最多的类目）为例，假设进货成本 50 元，售价 100 元，毛利为 50%（很多人误算为 100%，毛利是售价减去进货成本的差额占售价的比例，并非差额与进货成本的比例），即便在电商中这个毛利结构属于较好的水平，扣除各项成本后，盈利也并非易事。以下是电商经营中必须承担的各项成本及占比参考：

注：以上为服装类目的成本占比参考，不同类目会根据自身特性有所调整，比如标品无上新成本，大件品类物流、包装成本更高。

五、电商企业的核心财务管理方法：建立三张核心表

想要避免亏钱，核心是树立清晰的财务意识和利润测算意识，不能拍脑袋做电商，要精准核算每一笔成本和收益，老板的办公桌上需每天摆放三张表，作为电商经营的 "晴雨表"，每天上午十点查看，而非月末才核算经营情况。

（一）利润表

清晰展示企业旗下各店铺（A 店、B 店、C 店等）的盈利、亏损情况，一目了然掌握各店铺的利润数据。关注盈利和亏损是电商老板的第一职责，因为企业经营的核心目的是赚钱。

（二）访客表

展示各店铺当日的访客数量变化（上升 / 下跌），访客是电商承接流量、产生利润的核心，需分析访客数量变化与利润增减之间的关联，访客的变化直接决定企业未来盈利的持续性。

（三）成本表

展示各店铺的成本增减情况，核算各项投入（如广告费）的金额，分析成本投入的增加是否带来利润和访客数的提升，成本是影响利润和访客变化的重要推动力。

三张表的核心逻辑：利润表决定当下的经营结果，访客表决定未来经营结果的持续性，成本表是推动利润和访客变化的关键因素。只有把广告成本、固定成本、变动成本等各项成本，与利润表、访客表结合分析，才能精准掌握企业的资金流向，明晰钱的亏损原因，进而找到避免亏损、实现盈利的方法。

六、思考问题

1. 自己的电商企业在近三年（2021-2023）处于盈利、持平还是亏损状态，具体盈利 / 亏损金额是多少？
2. 自己的电商企业是否具备连续三年盈利的能力？
3. 是否对企业进行过精准的财务核算，拥有清晰的财务意识？
4. 明确企业每一笔资金的流向，知道钱花在了哪里，以及实际赚了多少钱？
5. 是否建立了利润表、访客表、成本表，并用其指导日常的电商经营决策？

第 2 讲 如何赚到 300 万

一、开篇

本讲承接上一讲 "钱是怎么亏掉的"，核心讲解电商盈利的核心方法，定标年赚 300 万是因为电商做的是全国性生意，在北上广深杭等城市，300 万的盈利目标是匹配行业格局的合理追求，也是实现一定生活品质的基础。电商的核心属性是数据化、可视化，经营的关键原则是先算后干，拒绝盲目入场、凭感觉经营，只有提前做好数据核算和规划，才能避免成为 "赔钱陪玩陪练" 的商家。

二、电商卖家的两大分类

电商行业的卖家主要分为两类，核心区别在于经营思维和能力，最终带来截然不同的经营结果，二者的对比清晰可见：

1. 三赔商家：
   赔钱、陪玩、陪练，这类卖家凭感觉、靠经验、赌运气经营，如同赌徒，根本不清楚盈利的逻辑和方法，只寄希望于 "万一赚钱"，对经营风险毫无把控，大概率会走向亏损。
2. 三赚商家：
   专业、专注、专长，这类卖家做事情足够专业，对核心业务高度专注，且能形成自己的核心长板优势，经营中不纠结 "万一"，而是计算成功的概率，核心做的是防范风险、正规竞争，如同战士，稳步推进经营，盈利的可能性远高于前者。

核心思考：自己属于凭运气的三赔商家，还是有核心能力的三赚商家，这是做好电商盈利的首要自我判断。

三、电商经营的核心目标：定利润目标而非销售目标

在大成电商圈子，核心经营原则是不允许定销售目标，只定利润目标，这是避免陷入利润折损死循环的关键，具体原因和操作方法如下：

1. 定销售目标的弊端：
   若定 3000 万、5000 万等销售目标，未完成时商家会陷入焦虑，进而采取降价、猛投广告费、打淘客、上活动等操作，这些行为都会直接折损产品利润，最终可能出现 "销售额达标，利润却为负" 的情况。
2. 定利润目标的优势：
   以年赚 300 万等利润为核心目标，即便最终未达成，也能赚到 100 万、200 万，至少能保证企业盈利，只是赚多赚少的问题，始终围绕利润经营，不会偏离电商盈利的核心。
3. 团队与老板的目标分工：
   可以给团队制定销售目标，激发团队的运营动力；
   但老板自身必须牢牢把控利润目标，始终以利润为核心来决策公司的各项经营行为，所有运营动作都要为利润服务。

四、年赚 300 万的核心数据核算：先算清基础账，再做经营布局

电商盈利的核心是数据化核算，先通过基础数据算出年赚 300 万的核心指标，再根据自身产品利润情况，反推经营所需的订单、产品、流量等布局，而非盲目追求订单量。

1. 基础时间与利润核算：
   一年中扣除过年、团建、开会等非经营时间，实际可干活的天数按 330 天计算，年赚 300 万则平均每天需要赚 9090 元（淡旺季可调整，旺季单日利润可远高于该数值，淡季可略低）。
2. 不同单品利润对应的单日订单量核算：
   以单日赚 9090 元为核心，不同的单品利润，对应需要完成的单日订单量截然不同，核算结果直接体现 "高利润" 对盈利的重要性，具体核算如下表：

3. 不同盈利目标的灵活换算：
   若不追求年赚 300 万，仅想年赚 100 万，可按上述逻辑换算，如单品利润 500 元时，单日仅需发 6 单即可实现；核心逻辑不变 ——单品利润越高，所需订单量越少，经营难度越低，越容易实现盈利目标。
4. 数据核算的反向经营思维：
   通过数据核算，商家要从 "被动提升订单量" 的思维，转变为 "主动布局盈利" 的思维。
   例如：若自身单品利润 50 元，单日需 182 单，但目前店铺仅能发 100 单，核心解决方法不是降价、猛投广告提升订单，而是扩充有竞争优势的产品，从 20 多款增加到 50 多款，通过产品布局提升整体订单量，这种方式不折损利润，经营更稳健。

真实案例佐证

售卖紫砂壶孤品，单品利润 2000-3000 元，公司仅 4 人（老板夫妻 + 2 名客服），单日平均发 2.5 单，一年下来盈利 200 多万，接近 300 万的目标，轻资产高利润的经营模式，远比重资产低利润的模式轻松且盈利。

五、低利润与高利润的竞争格局对比：避开低利润红海，抢占高利润蓝海

从年赚 300 万的订单量核算能清晰看出，低利润需要海量订单，高利润仅需少量订单，但二者的竞争格局天差地别，这也是多数商家亏损的核心原因之一：

1. 低利润区间：
   是电商竞争的红海，80% 的竞争对手都聚集在此，包括大量刷单、运营能力强的卖家，甚至有 "9.9 包邮还做好评返现" 的卖家，不惜亏本也要打价格战，陷入 "宁可自己饿死，也要干死同行" 的恶性竞争，想要在该区间盈利，难度极大。
2. 高利润区间：
   是电商竞争的蓝海，几乎没有竞争对手，因为多数卖家认为 "卖贵了卖不动"，但实际并非如此，高利润区间的卖家甚至可以灵活调整广告费，即便降低广告费，也能实现高盈利，且因定价高，很少有同行愿意抄袭模仿，经营风险更低。

核心结论：
并非低利润就容易卖、高利润就卖不动，而是低利润的竞争太激烈，高利润的竞争几乎为零，想要轻松盈利，就要避开低利润的恶性竞争，主动抢占高利润的蓝海市场。

六、高利润定价的核心逻辑：消费者对产品价值无明确认知，价值由商家定义

多数商家认为 "产品卖贵了没人买"，本质是对消费者认知和产品定价的误解，高利润定价的可行性，核心源于消费者对产品价值的认知模糊：

1. 消费者的价值认知特点：
   普通消费者无法精准分辨同品类不同价格产品的核心区别，
   例如：无法感受 39 元、59 元、200 元、590 元牛仔裤的品质差异，也无法喝出 200 元与 500 元白酒的口感区别，
   在消费者眼中，产品的价值并非由成本决定，而是由商家定义。
2. 价格与购买的核心逻辑：
   电商平台上，卖多便宜都会有消费者觉得贵（如 4.9 元的产品仍会被砍价），但卖多贵也都会有消费者购买（如高价牛仔裤、手机壳仍有稳定销量），
   因为人群有分层，总有追求品质、愿意为高价格买单的消费者，关键不是 "能不能卖贵"，而是 "敢不敢定高价"。
3. 低价永远打不死，且无意义：
   电商行业中，永远有无数人进入低价市场，低价的竞争是无休止的，即便挤进低价类目的前两名，也很难盈利，只有少数商家能在低价中存活，多数商家最终只会走向亏损。

牛仔裤高利润定价真实案例

1. 行业现状：
   多数牛仔裤卖家定价 39 元、59 元、69 元，陷入低价恶性竞争，即便销量高，也几乎无利润。
2. 高利润定价操作：
   有卖家将牛仔裤定价 268 元、399 元，其生产成本最高不超过 100 元，即便拿出 100 元做推广，仍有高额利润；
   如定价 399 元的牛仔裤，生产成本 100 元，拿出 100 元做推广，还能赚 199 元，月销 1000 件，单链接净利润超 10 万元。
3. 经营布局：
   该卖家不追求单产品爆款（如卖一万件），而是走全店动销路线，布局 500 款产品，做到日动销 30%、月动销 70%，400 多个宝贝单日能发 120 单，每单利润 100 元，单日净利润 12000 元，一年盈利三四百万，甚至八九百万。
4. 核心优势：
   因定价高，几乎无同行抄袭模仿，没有竞争；
   可灵活调整广告费，盈利空间大；全店动销模式无需依赖单一爆款，经营更稳定。

七、高利润的核心价值：解决一切经营难点，让企业经营更轻松

电商企业所有的经营难题，本质都源于利润稀薄，而把利润做高，能从根本上弥补运营短板、解决经营问题，具体价值体现在：

1. 利润做高，可以弥补运营能力的短板，即便运营技巧不是顶尖，也能实现稳定盈利；
2. 利润做高，可以灵活调整广告费，广告费高低都不影响核心盈利，甚至降低广告费能赚得更多；
3. 利润做高，老板有稳定的收益，员工能拿到更高的薪酬，团队做事更有动力；
4. 利润做高，有资金用于产品升级、页面优化、模式创新，形成良性的经营循环；
5. 利润做高，企业的库存压力、资金压力大幅降低，回本速度更快（如高价卖家 8 天回本，低价卖家半个月甚至更久才能回本）；
6. 赚钱的公司管理更轻松，员工凝聚力更强；不赚钱的公司管理难度大，易出现团队涣散、矛盾频发等问题。

小米的定价案例佐证

小米不再提 "得屌丝者得天下"，其产品不再打低价，而是聚焦中等价格段的性价比，因为低价只会带来大量库存，而性价比的核心是 "合理利润 + 优质产品"，并非无利润的低价，小米的利润远高于多数同行，这也是其能持续发展、产品不断升级的核心原因。

八、高利润盈利的核心方法：卖贵、提价、做高利润

赚钱最好的方法就是卖贵，就是提价，就是把利润做高。

行业中几乎没有 "利润比全行业都低，还能稳定盈利" 的企业，想要实现年赚 300 万的目标，甚至更高的盈利，核心不是靠直通车、靠爆款数量、靠海量订单，而是靠利润定价、产品布局、店铺规划，把单品利润做高，避开低价红海，用高利润低订单量的模式，实现轻松盈利。

九、课程核心思考问题

1. 自己的电商店铺有多少个宝贝？每个产品的单品利润是多少？每个月能卖出多少单？是否有核心盈利的爆款产品？
2. 结合自身产品的单品利润，核算出年赚 300 万需要的单日订单量，自己目前能否完成？若不能，该如何布局产品、店铺、平台来达成？
3. 自己的产品是否陷入了低价恶性竞争？该如何调整定价，提升单品利润，抢占高利润蓝海市场？
4. 自己是否给企业定了清晰的利润目标？是否还在为销售目标焦虑，进而采取折损利润的运营行为？

第 3 讲 成本吃掉利润

一、课程核心开篇

本讲核心围绕电商经营的核心矛盾展开：
利润的计算公式是销售额减去成本，这是所有商家的共识，但电商经营中存在天然的矛盾 ——企业发展必然带来成本增长，而发展带来的行业关注又会让利润不断变薄，成本会持续蚕食利润，这也是多数电商商家做着做着就不赚钱的核心原因。只有深刻理解这一核心矛盾，认清电商的增长陷阱，才能做到有节奏、有目的、有控制的增长，避免盲目扩张导致的经营失败。

二、电商行业的核心定律：利润必然越做越薄

电商行业有一个无法规避的定律，除了拥有独家发明专利的产品外，所有产品的利润都会越干越薄，爆款必然会被抄袭、最终走向衰退。

1. 爆款一旦做起来，会立刻引来大量同行的模仿、抄袭，甚至有商家会在模仿的基础上做产品升级，再以低价进入市场展开恶性竞争，也就是所谓的 "群殴"，原本的爆款利润会被快速压缩，从卖一单赚 10 元，逐步降到 8 元、5 元、2 元甚至 1 元。
2. 为了应对竞争、保住销量，商家又不得不投入更多成本去提升产品视觉、运营效率、产品差异化，这会进一步推高经营成本，形成 "利润变薄 — 成本增加" 的恶性循环，这也是电商行业多数人经营后期陷入困境的根本原因。

三、电商的增长陷阱：平台基因导致的必然困境

电商企业比线下企业更容易陷入增长陷阱，这是由电商平台的底层基因决定的 —— 平台不希望任何商家一家独大、做成强势品牌，也不会让商家发展得过于庞大，这种基因会一步步引导商家走向盲目扩张，最终被成本吞噬利润。想要持续盈利，必须先理解什么是电商的增长陷阱，以及企业是如何一步步陷入其中的。

（一）电商增长陷阱的核心诱因

1. 平台只会把流量倾斜给店铺的少数宝贝，商家会被迫拼命维护这少数的流量款、爆款，形成 "单一爆款依赖"，平台一旦对该爆款降权，店铺就会直接陷入经营危机，毫无安全感。
2. 电商爆款的生命周期极短，通常只有 3-6 个月，爆款利润变薄后，商家必须寻找新的拳头产品、新的增长点，而市场的高度透明和惨烈竞争，会让新增长点的打造难度越来越大。
3. 电商的增长速度远快于线下，做对运营策略后业绩会 "蹭蹭蹭" 上涨，这种快速增长会让商家产生盲目自信，进而开始无节制的扩张。

（二）企业陷入电商增长陷阱的完整过程

电商企业陷入增长陷阱是一个循序渐进的恶性循环，从 "为了活下来" 开始，一步步走向 "成本失控、利润亏损"，具体步骤如下：

1. 第一步：为活下来，打造单一爆款
   电商企业的第一目标是活下来，而活下来的唯一方式就是打造出自己的拳头产品、单一爆款 —— 没有爆款就没有流量、展现和排名，无法产生足够的坑产和销量，这是电商经营的基础。
2. 第二步：爆款成型，业绩快速增长
   一旦拳头产品做起来，店铺业绩会出现爆发式增长，比如单日销售额从 1 万涨到 10 万，年销售额能做到 300 万甚至 3000 万，这种快速增长会让商家看到发展的 "希望"。
3. 第三步：业绩增长，人员成本激增
   业绩增长带来订单量的暴增，发货、做图、接单等岗位的人手会严重不足，商家会开始大量招人，团队规模快速扩张，人工、办公、管理等成本同步大幅增加。
4. 第四步：体量遇瓶颈，增长陷入停滞
   爆款的排名和销量会遇到天花板，比如做到类目第八、第十名后难以再向上突破，此时即便拼命投广告，免费流量也不会增加，甚至会被平台压制搜索流量，店铺的业绩增长陷入停滞，迎来体量瓶颈。
5. 第五步：内部膨胀 + 外部竞争，双重危机来临
   一方面店铺业绩无法再增长，另一方面内部团队还在膨胀、人员越来越臃肿，管理效率开始下降；同时，爆款的成功会引来大量同行的模仿、升级和低价竞争，产品失去稀缺优势，价格失去竞争优势，市场环境持续恶化。
6. 第六步：寻求发展，盲目扩张布局
   面对内外部的双重危机，商家会选择 "求发展"，唯一的路径就是寻找第二个、第三个拳头产品，或者开新店、做新项目、布局新平台（如抖音），甚至围绕客户增加大量产品线，试图通过扩张打破瓶颈。
7. 第七步：扩张失控，成本全面飙升
   产品、店铺、平台的扩张，会带来库存、美工、运营、仓储等一系列成本的飙升，库存管理变复杂、人员管理变困难、运营精力被分散，且新布局的项目并非都能成功，很容易出现利润亏损。
8. 第八步：为养团队，被迫继续扩张，陷入恶性循环
   库存、人员、平台的扩张，会倒逼商家必须做更高的业绩才能养活团队、覆盖成本，为了提升业绩，又要继续找产品、开店铺、拓平台，进一步增加成本，最终形成 "扩张 — 成本增加 — 业绩不达标 — 继续扩张" 的恶性循环，最终利润被成本彻底吞噬，企业走向失败。

（三）增长陷阱的典型结果

很多电商商家会从最初的 "单店单品"，一步步扩张为 "多店铺、多平台、多价位段、多产品、多用户、多品牌" 的布局，看似规模变大，实则利润越来越薄，甚至出现亏损。很多商家感慨 "以前一年赚一两百万很轻松，现在企业过亿却净利润不足 10%"，而小体量时的净利润能达到 20%，这就是增长陷阱带来的直接结果。

四、电商发展过程中的八大核心坑：认知坑是根源

电商企业在发展和扩张的过程中，处处都是坑，稍有不慎就会陷入经营危机，而所有坑的根源都是认知坑—— 商家的认知水平跟不上企业的发展阶段，把赚钱的趋势当成自己的本事，最终导致决策失误。具体的八大核心坑如下：

1. 合伙坑：找错合伙人，直接导致团队内耗、经营方向分歧，让企业从根源上出现问题；
2. 发展坑：发展的每一步都充满陷阱，多平台、多店铺、多品牌、多库存的布局，每一个环节都可能出现成本失控；
3. 自负坑：企业做起来后变得自大，盲目认为自己能力强，忽视市场变化和行业规律，最终迎来经营下滑；
4. 跨界坑：觉得原有类目太累，盲目跨到其他不熟悉的类目经营，因缺乏行业经验和资源，最终被市场淘汰；
5. 经验坑：过度依赖过去的成功经验，认为 "以前这么做能成，现在也能成"，却忽略了电商行业的快速变化，经验会快速过时；
6. 经历坑：自身的经营经历有限，遇到新问题、新情况时无法做出正确决策，导致企业走弯路；
7. 管理坑：团队扩张后，缺乏科学的管理方法，人员臃肿、效率低下，管理成本飙升却无法带来相应的业绩增长；
8. 布局坑：盲目布局新店铺、新平台、新产品，缺乏精准的规划和测算，导致资源分散、成本浪费。

跳出所有坑的核心方法

想要跳出电商发展过程中的所有坑，核心只有一个：让自己的学习速度超越企业的发展阶段。在企业处于小学阶段时，提前学习初中的经营思维；处于初中阶段时，提前学习高中的体系方法，用更高的认知水平指导企业发展，才能提前规避风险、避开陷阱。而持续学习是提升认知的唯一途径，建立完整的电商运营体系，才能从根本上减少经营失误。

五、电商经营的六大灵魂拷问：回归经营本质

想要避免陷入增长陷阱，不被成本吞噬利润，商家需要在发展过程中不断进行自我拷问，回归电商经营的本质，摒弃浮躁的扩张心态，做出理性的经营决策，六大灵魂拷问如下：

1. 做电商是为了发货还是为了发财？
   很多商家一味追求订单量，一天发几万单却没有多少利润，只是在 "干发货的活"，而非 "做发财的生意"。经营的核心是看利润与成本、人员、团队是否匹配，而非单纯的订单数量。
2. 做电商是为了置气还是为了致富？
   很多商家遇到同行抄袭、低价竞争时，会陷入 "置气" 的误区，比如同行卖 69 元，自己就卖 59 元，非要干死对手，最终陷入价格战，利润被彻底压垮。
   经营的核心是致富，而非和同行斗气，要理性应对价格战，而非盲目参与。
3. 做电商是要人数还是要人效？
   企业发展到一定阶段，很多老板会追求团队规模，觉得一两百号人很有面子，却忽视了人员臃肿、效率低下的问题。
   经营的核心是提升人效，而非增加人数，优秀的团队靠的是人才，而非人海战术，而人才需要靠金钱激励、发展机会、荣誉捆绑和训练体系来培养。
4. 做电商是要增长还是要成长？
   很多商家把业绩增长当成经营的唯一目标，却忽略了企业和团队的成长，而单纯的增长可能是陷阱 —— 增长带来的可能是欲望、自负和自大，无法为企业带来真正的价值。
   而成长才是核心，只要企业和团队有成长，必然会带来持续的增长；
   即便暂时亏钱，只要亏得明明白白，也是一种成长。
5. 做电商是要面子还是要里子？
   部分老板注重表面的面子，比如开豪车、住豪宅、把公司装修得很豪华，却忽视了企业的内在经营 —— 账户有没有钱、团队有没有智慧、发展有没有远见、能不能承载更多人才。
   经营的核心是做好里子，内心有光、账户有钱、内在丰满，才是企业持续发展的根本。
6. 做电商是要规模还是要利润？
   这是六大拷问的核心，也是回归经营本质的关键，规模扩张的前提是利润稳定，若规模变大的同时利润持续变薄，这样的扩张毫无意义，最终只会被成本吞噬。

六、电商经营的核心发展逻辑：低成本高利润的动态发展

课程最后给出了破解 "成本吃掉利润"、跳出增长陷阱的核心方法，也是需要所有商家牢记并执行的经营逻辑 ——坚持低成本高利润的动态发展逻辑。

1. 低成本：
   并非指产品成本低，而是指经营成本的可控，避免盲目扩张带来的库存、人员、平台等成本的失控，始终保持轻资产的经营状态，比如不追求不必要的团队规模、不盲目布局无把握的新平台、不积压大量的库存。
2. 高利润：
   这是电商经营的核心，始终把利润放在第一位，摒弃 "薄利多销" 的误区，通过高利润定价、产品差异化、避开低价竞争等方式，保持产品的高利润空间，这是抵御成本增长的根本。
3. 动态发展：
   不是不发展、不扩张，而是有节奏、有控制、有测算的动态扩张，扩张前先做好利润测算和成本核算，确保新的布局能带来利润增长，而非单纯的规模增长；
   同时根据市场变化动态调整产品、流量、定价策略，始终保持成本和利润的平衡。

这一发展逻辑是电商持续盈利的关键，想清楚并落地执行这一逻辑，对电商企业的价值堪比百万，也是避开所有经营坑、实现连续三年甚至十年盈利的核心保障。

七、思考问题

1. 自己的电商企业是否已经陷入增长陷阱？是否出现了 "规模变大、利润变薄" 的情况？
2. 自己的店铺是否存在单一爆款依赖？如果爆款被降权、被抄袭，店铺是否有其他的利润增长点？
3. 回顾企业的发展过程，是否踩过合伙、自负、跨界等坑？根源是否在于自身的认知水平跟不上发展阶段？
4. 面对同行的低价竞争，自己是否有过 "置气" 的行为？该如何理性应对价格战，保持产品的高利润空间？
5. 自己的企业是注重人数还是人效？团队的管理效率如何？该如何提升人效，降低管理成本？
6. 结合自身企业情况，思考该如何落地 "低成本高利润的动态发展逻辑"？具体该从哪些方面控制成本、保持高利润？

第 4 讲 利润 = 收入 – 成本

一、课程核心开篇

本讲是上一讲 "成本吃掉利润" 的重要补充，核心围绕利润的核心公式利润 = 收入 – 成本展开，讲解电商行业进入高成本时代后，如何通过确定性的收入把控和精细化的成本压缩留存利润，破解增长陷阱。
电商经营的理想状态是收入最大化、成本最小化，但这一状态难以实现，实际经营中需遵循核心原则：确定的收入下合理投入成本，不确定的收入下坚决压缩成本，这是应对电商动态竞争的基本经营意识。

二、电商经营的核心成本管控原则

课程中提出了需牢记并落地的核心原则，建议制作成 KT 板贴在财务室、总经理办公室，时刻提醒经营决策：收入确定增长，成本才能增长；收入一旦下滑，成本必须收缩。

1. 当店铺收入有明确的增长预期、可确定会持续上涨时，才能同步增加成本投入，比如扩充团队、加大广告投放、布局新产品；
2. 当店铺收入出现下滑、增长趋势不明时，首要动作不是继续投入成本试图挽回，而是立刻收缩成本，停止不必要的开支，避免成本进一步吞噬利润。

这一原则的提出，源于电商已彻底进入高成本时代：过去开家具、灯饰类天猫店仅需 20-50 万，现在至少需要 100-200 万；

2019 年后电商创业门槛大幅提高，运营创业成功率低，直通车代运营等传统模式难以为继，高成本成为所有电商企业的经营常态，唯有做好成本管控，才能在存量市场中留存利润。

三、存量市场下的利润创造逻辑：减成本 = 创利润

在电商行业整体进入存量市场的背景下，企业收入难以出现爆发式增长，此时减掉成本就是直接创造利润，这是最直接、最高效的盈利方式。

课程从八大维度给出了具体的成本砍掉方法，每个方法都配套核心原则和实操案例，可直接落地执行。

（一）砍掉人数成本：提升人效，优薪优育

核心原则：少而精，高工资高产出，摒弃人海战术，用更少的人创造更高的业绩，把省下来的人力成本转化为核心员工的绩效和奖励。

1. 核心人效标准：
   电商行业合理人效有明确数值，北上广深等一线城市，人均月销需大于 10 万（8 人至少 80 万、10 人至少 100 万）；普通城市人均月销也需达到 7 万以上，未达到该标准则说明人效过低，团队存在冗余。
2. 实操方法：
   给 2 个人发 3 个人的工资，要求其干 3.5 个人甚至 4 个人的活；将 "薪" 和 "酬" 分开，"薪" 是固定薪水，保障员工基本生活，"酬" 完全与劳动成果挂钩，实现多劳多得，公平合理。
3. 真实案例：
   广州一位学员有 20 多人的团队，运营 3 家店（2 家箱包、1 家男装），月销仅 30-40 万，人均月销不足 2 万，年亏损 200 多万。
   课程给出的解决方案是：关停 2 家非优势店铺，砍掉十几个冗余员工，仅保留 7-8 人；省下来的工资全部用于核心员工的绩效激励，集中精力主攻 1 家箱包店。调整 4 个月后，企业成功扭亏为盈。
4. 核心逻辑：
   有限的公司做有限的事，把有限的资金、实力、精力聚焦在一个核心点上，做到极致就能实现盈利，避免把有限力量分散到无限的事情中。

（二）砍掉低效人力成本：淘汰躺平岗，激励年轻人

核心原则：以产出定薪酬，以能力定位置，清理企业中 "高职位、低产出" 的低效岗位，释放的薪资和岗位留给有能力、有冲劲的年轻人。

1. 清理对象：
   企业中的元老级员工，仅靠苦劳占据高位，长期没有进步，无法创造对应价值，却拿着不合理的高工资；
   这类员工可保留基本收入，但必须砍掉高职位和高薪资。
2. 岗位盘活：
   将低效员工调整到其能发光发热的岗位，比如培训、顾问指导等，既不否定其过往贡献，又不浪费企业资源。
3. 核心价值：
   释放的薪资用于激励年轻员工，能大幅提升团队的整体战斗力，避免团队因 "躺平岗" 出现懈怠氛围。

（三）砍掉产品成本：坚持品效原则，清理低效产品

核心原则：
以利润和访客双贡献为标准，砍掉低利润、低访客的低效产品，避免其占用库存、仓储、运营精力等资源，让核心资源向高效产品倾斜。

1. 产品分类梳理：将店铺所有产品按点击和转化分为四类，针对性处理：
   • 高点击高转化：重点扶持，加大投入，打造核心利润款；
   • 高点击低转化：优化详情页、定价、服务，提升转化效率；
   • 低点击高转化：优化主图、标题，加大流量投放，提升曝光；
   • 低点击低转化：直接清理，立刻下架，绝不浪费资源。
2. 额外清理对象：
   利润极低、赚不到钱的 "辛苦款"，以及访客数量少、无法带来持续收益的产品，这类产品会增加企业的库存成本、备货成本、仓储成本，必须坚决砍掉。

（四）砍掉行政成本：厉行节约，成本节约与绩效挂钩

核心原则：
全员节约，省出来的成本就是绩效，让行政、后台岗位也参与到企业盈利中，树立 "经营成本就是经营利润" 的意识。

1. 实操方法：
   制定公司整体的节约原则，要求核心领导层、核心部门带头 "过紧日子"；设定年度行政成本目标，将实际节约的成本按比例奖励给后台部门和业绩最好的业务部门。
2. 案例参考：
   若公司年度行政成本目标为 120 万，实际仅花费 80 万，省出的 40 万可奖励给财务、行政等成本控制部门，以及销售冠军部门；
   若年度目标 60 万，实际花费 50 万，省出的 10 万同样用于奖励，让后台岗位意识到自己也是经营岗、营销岗。
3. 核心逻辑：
   企业盈利不仅靠经营收入，更要靠控制成本，不能只关注卖货赚钱，却忽视日常的成本浪费。

（五）砍掉效率成本：智能化替代，提升流程效率

核心原则：
能用系统不用人，借助智能软件、管理系统替代人工操作，减少流程内耗，降低人工效率成本，同时系统比人工更稳定、无情绪，能持续保障效率。

1. 智能化落地场景：
   • 客户管理：用 CRM 系统替代人工维护会员，提升用户运营效率；
   • 客服工作：用智能客服处理简单咨询（如在吗、优惠多少），减少人工客服工作量；
   • 设计作图：用智能作图软件完成基础设计，解放美工精力；
   • 办公流程：用 OA 系统、智能开会系统实现线上办公，减少线下开会成本、沟通成本；
   • 其他：智能摄影、智能仓储管理等，凡是能通过系统达到合理标准的工作，均实现智能化。
2. 核心价值：智能化软件的成本远低于人工工资，且能提升工作效率，减少行政成本、沟通成本，间接创造利润。

（六）砍掉机构成本：外包非核心部门，精简组织架构

核心原则：
核心部门保留，非核心部门外包，将重复化、低要求、非高频饱和的部门外包出去，精简企业组织架构，降低管理成本和人力成本。

1. 可外包的非核心部门：
   • 客服：非高客单店铺的客服，可外包给专业的客服团队，处理简单咨询；
   • 仓储物流：与云仓合作，外包快递、仓储、发货等工作，减少自建仓库的成本；
   • 美工：标品店铺无需经常作图，可外包美工，仅在需要打造核心页面时与专业策划公司合作；
2. 极致案例：
   上海部分学员将客服、美工、仓储全部外包，公司仅保留核心的运营部门，大幅降低了机构成本和管理精力，专注于核心的运营和盈利工作；还有部分学员将公司从一线城市搬到偏远城市，进一步降低房租、人工等机构成本。

（七）砍掉客户成本：筛选高价值客户，剔除低质客户

核心原则：
服务高利润客户，剔除低质客户，把精力和资源投放在能带来持续利润、反复复购的中高价值客户身上，砍掉 "钱少事多" 的低质客户，减少不必要的服务成本和业务内耗。

1. 低质客户特征：
   消费金额低，却提出各种过高要求，服务成本高，赚不到钱还会给公司造成销售负担，占用员工的服务精力；
2. 高价值客户特征：
   消费能力强，复购率高，对服务要求合理，能为企业带来持续、稳定的利润；
3. 核心逻辑：
   只有服务高利润客户，才能用更少的人创造更高的利润；服务意见领袖、冠军客户，才能辐射更多普通客户，实现客户价值的最大化。

（八）砍掉面子成本：摒弃无效社交和表面工程，回归经营本质

核心原则：
艰苦朴素，重实效轻面子，减少一切不能增加企业实际利润的无效社交、表面工程，把钱花在刀刃上，让企业活得更久、更稳。

1. 需要砍掉的面子成本：
   • 豪华的办公室、写字楼，过度装修的办公环境；
   • 不必要的高端商务社交，无实际价值的行业聚会；
   • 超出经营需求的高端用车、办公设备，过度的员工福利；
2. 反面案例：
   部分企业从老旧的创业场地搬到豪华写字楼，分隔多个隔间，制作精致工牌，增加了大量额外成本，结果却导致团队感情变淡、部门间利益争斗增多、凝聚力下降，反而影响经营效率；
3. 正面案例：
   华为作为大型企业，也是在发展成熟后，在政府的扶持下才开始建设产业园，始终坚持艰苦朴素的经营理念，不做无意义的表面工程；
4. 特殊说明：
   并非所有的外在投入都要砍掉，比如为了对接供应链，购置合适的高端车辆，便于商务洽谈，这类投入能为企业带来实际价值，是合理的经营成本。

四、成本管控的核心案例佐证：小测试大收益

湖南一位做高端母婴产品的学员，此前所有订单均采用顺丰包邮，认为顺丰能提升客户体验，但顺丰的物流、包装成本较高。在课程指导下，该学员做了小批量测试：每 10 个包裹中，2 个包裹用普通快递发货，且在不同城市做测试，观察客户反馈。

测试结果显示：
客户对 "2 天收到货（顺丰）" 和 "3 天收到货（普通快递）" 无明显体感，因为当下电商物流的平均时效本就是 3-4 天，且学员的产品品质过硬，物流时效的小幅差异不会影响客户体验。

基于此，学员砍掉了大量顺丰成本，仅保留部分核心城市的顺丰发货，一年光物流成本就省出 60 多万。而在电商行业，60 万的成本节约，相当于店铺多做了 600 万的业绩，这就是 "减成本 = 创利润" 的最直接体现。

五、成本管控的核心价值与底层逻辑

1. 省成本是最易实现的盈利方式：
   节省成本不需要增加销售团队，不需要额外开拓市场，只需要具备成本控制的意识，就能直接创造利润；
   每省 1 分钱成本，就是创造 1 分钱利润，每省 10 万成本，就是创造 10 万利润。
2. 成本管控是应对竞争的核心底气：
   打铁还需自身硬，一个没有成本控制意识、经营虚胖的企业，在激烈的市场竞争中很容易被一击即倒；
   而成本管控到位的企业，能在价格战、流量战中拥有更多的利润空间和应对底气。
3. 成本管控能提升团队的整体经营意识：
   当老板和团队都有成本控制意识，时刻知道赚钱不易、省钱重要时，团队会对企业的盈利和亏损形成整体认知，更能脚踏实地做经营，赚稳定的钱，而非盲目追求规模和销量。
4. 核心底层逻辑：
   电商企业大多不是大公司，资金、实力、精力都有限，唯有做好成本管控，坚持以小博大、低成本高利润的发展模式，才能在高成本时代和惨烈的市场竞争中存活并盈利；
   正如 "游泳淹死的都是会水的"，企业不要因一时的业绩增长就盲目扩张，而是要居安思危，控制成本，稳扎稳打。

六、落地要求与思考问题

（一）落地要求

将公司所有成本逐一摊开，建立成本明细台账，从人员、组织架构、效率、产品、库存、客户、行政开支、面子工程 8 个维度逐一梳理，标记出可砍掉、可压缩的成本，制定具体的成本管控目标和落地计划，将省下来的成本转化为绩效、奖励或核心业务的投入。

（二）核心思考问题

1. 自己的电商企业是否有明确的成本管控原则？收入下滑时，是否第一时间想到收缩成本？
2. 公司的人效是否达到行业标准？团队是否存在冗余，哪些人员可以砍掉，如何提升核心员工的人效？
3. 店铺的产品是否做过分类梳理？哪些是低点击低转化的低效产品，是否及时清理？
4. 公司的行政、效率、机构成本中，哪些是可以通过节约、智能化、外包的方式砍掉的？
5. 客户群体中是否存在 "钱少事多" 的低质客户？如何筛选高价值客户，将服务精力聚焦在核心客户身上？
6. 公司是否存在不必要的面子成本？哪些表面工程可以摒弃，把资金回归到核心经营中？
7. 结合自身企业情况，制定一份具体的年度成本管控目标，预估能砍掉多少成本，创造多少额外利润？

第 5 讲 定价的本质

一、课程核心开篇

定价是电商经营中定生死的核心环节，直接决定企业的盈利与发展，也是一门兼具科学性、艺术性和技术含量的能力。本讲核心剖析定价的本质，明确定价并非简单给产品标一个价格数字，而是关乎企业利润、客户、对手、合作等全维度的经营决策。后续课程还将深入讲解定价原则、正确与错误的定价逻辑，以及利润最大化、性价比、坑产最大、权重展现最大等具体定价方法。

最直观的经营逻辑是：
改变定价是改变利润最好的方式。产品成本固定的前提下，价格每提高一点，利润就会直接增加，比如成本 5 元的产品，卖 6 元赚 1 元、卖 7 元赚 2 元、卖 10 元赚 5 元，定价与利润直接挂钩。但实际经营中存在核心矛盾：价格定高了卖不动，价格定低了不赚钱，如何将价格定在利润最大化的区间，是所有电商企业需要攻克的核心难题。

二、定价的核心本质：定价不是定价格，而是定经营

定价的本质并非单纯确定产品的销售价格，而是为企业的整体经营定方向、定规则，一个合理的定价，会从十个核心维度决定企业的经营状态，这十个维度相互关联，共同构成企业的经营体系，也是定价之所以重要的核心原因。

（一）定价定利润

定价是利润的指挥棒，直接决定企业的利润率和利润额，也决定企业是以小博大还是以大博小的经营模式。

1. 企业创造的价值体现在利润上，若定价过低、利润微薄，本质是企业自身创造的经营价值低，经营过程也会异常辛苦，核心逻辑是大钱小钱看体量，轻不轻松看利润。
2. 高定价能为企业留存足够的利润空间，这些利润可用于产品升级、页面优化、团队激励、广告投放，形成经营的良性循环；低定价则没有多余资金做经营优化，只能陷入低价竞争的死循环。
3. 核心认知：消费者永远不知道产品的进货价，只关注购买产品能获得的价值，只要围绕高定价做好价值描述，让消费者感知到对应价值，高定价产品依然能卖得好。

真实案例：
潮汕学员做内衣生意，此前定价 19、29、39 元，尺码多、库存大、经营辛苦，利润微薄。课程指导其单独开店铺，将内衣定价 139 元，无需升级产品，仅优化产品页面、升级包装盒，同时将多余利润用于团队激励和广告投放。调整后店铺不仅能卖出高价内衣，还敢把日广告费从 2000 元提升至 5000 元（直通车投产可盈利），客服转化的绩效激励提高，团队积极性和经营效率大幅提升，彻底摆脱了低价经营的困境。

（二）定价定体量

定价直接决定企业的经营体量（规模），定价低可能带来更大的销售体量，定价高则销售体量相对有限，定价的核心艺术在于找到规模和利润的最佳平衡点，实现有利润的体量增长。

1. 低价模式的核心是靠单一产品跑大量，通过海量订单实现利润积累，对供应链、物流、库存的要求极高；
2. 高价模式的核心是靠多产品组合做体量，单一产品订单量有限，需通过扩充产品线、做产品组合，实现 "100 个产品各卖 100 件" 的经营目标。

真实案例：杭州学员做护膝产品，同行定价 20、30、50、60 元，其定价 200 多元，成为该高价段的行业第一，团队能赚钱但整体体量有限。课程指导其拉开产品线，在护膝之外布局护腕、护腰等相关产品，通过产品组合弥补高价带来的体量短板，实现利润和体量的双重提升。

（三）定价定对手

定价的过程就是选择竞争对手的过程，定价越低，竞争对手越多且越激进；定价越高，竞争对手越少，且对手多为有品牌溢价的企业，不同定价对应的竞争格局和竞争难度截然不同。

1. 低价区间：
   对手多为工厂型商家，为了走量会不惜一切打价格战，甚至 "亏本也要卖"，竞争极其惨烈，且对手的产品多为同质化，没有核心差异化；
2. 高价区间：
   对手多为品牌型商家，品牌的市场反应速度较慢，且竞争核心是品牌价值和产品价值，而非单纯的价格。

核心竞争策略：
借助高低价对手的优势，打造自身定价体系 —— 低价对手的功能卖点最丰富，能清晰把握市场的核心产品需求；
高价品牌的精神价值最丰富，能掌握高端市场的价值表达逻辑。将两者结合，用价值战打价格战，用价格战的市场洞察创造价值战，是定价的核心智慧。

（四）定价定客户

定价是筛选客户的核心标准，不同的定价会吸引不同层次、不同素质的客户群体，客户群体的差异直接决定企业的服务成本和客户忠诚度。

1. 低价客户：
   素质相对较低，对价格敏感，容易因小问题给出差评，服务成本高，忠诚度低，比如 9.9 元包邮的客户仍会反复砍价、挑刺；
2. 高价客户：
   相对更忠诚、有主见，服务成本低，对产品和服务的包容度更高，甚至部分高端客户对不满意的产品懒得退货，直接闲置，且复购的客单价更高。

案例参考：
小米的客户和苹果的客户是完全不同的两类群体，生活习惯、消费场景、服务要求差异显著，本质就是由品牌的定价策略决定的；樊登读书会定价 365 元，客户群体覆盖面广但续费门槛低，混沌大学定价 1000 多元，客户群体稍显高端但价值感不突出，而大成电商圈子初级会员定价 2980 元、高级会员 5-20 万元，通过高定价精准筛选出企业老板群体，保证了社群的活跃度和价值感。

（五）定价定合作

定价直接决定企业的合作资源层级，高定价能让企业对接优质的合作方，低定价则只能选择廉价的合作资源，合作资源的差异又会反向影响企业的产品和经营质量。

1. 高定价的合作优势：
   有足够的利润空间给供应商分利，工厂愿意为企业开发新款、提供行业情报；
   能对接优质的视觉服务商、培训机构、人才，甚至有资金做明星代言、达人合作；
   优质的合作方会形成资源叠加，让企业的经营优势越来越明显。
2. 低定价的合作劣势：
   只能选择低价供应商，供应商不缺这类小客户，不会为企业做专属开发，合作空间极小；
   没有资金对接优质的服务和人才，只能选择廉价资源，产品和经营质量难以提升。

（六）定价定门槛

定价为企业设置了市场竞争门槛，高定价的竞争门槛更高，能有效阻挡大部分中小卖家的进入，低定价则几乎没有竞争门槛，所有商家都能参与竞争。

1. 高定价的竞争门槛：
   大卖家觉得高定价产品的体量有限，不值得入局；
   小卖家觉得高定价的运营难度大、资金要求高，不敢入局。
   因此高定价的产品被抄袭、模仿的概率低，经营更稳定。
2. 核心现象：
   电商行业中能活 8-10 年且持续盈利的商家，几乎都不是做低价的，而是坚持中高定价，这类商家虽然不会一夜暴富、做到类目头部，但因竞争少，经营的持续性极强；
   而纯粹做低价的商家，几乎没有能长期顺畅经营的。

（七）定价定打法

定价直接决定企业的运营打法，不同的定价对应完全不同的运营策略、流量策略和产品策略，运营团队的工作重心也会截然不同。

1. 低价打法：
   核心是跑量，要求高点击、高转化，走单一爆款路线，运营重心放在直通车、淘客等流量投放上，靠海量订单摊薄成本；
2. 高价打法：
   核心是做价值，可走多产品组合路线，广告投放的比例可提升至 20%-30%（高利润能支撑高广告费），运营重心放在产品差异化、价值描述、客服转化上，打的是价值战而非价格战。

（八）定价定效率

定价决定企业的经营效率类型，低价模式追求动销效率，高价模式追求人效效率，两种效率的核心考核指标和经营重点不同。

1. 低价的动销效率：
   定价低则产品的点击率、转化率更高，企业的整体运转效率、库存周转效率要求极高，需要备大量的货，靠快速动销实现盈利，核心考核订单量、库存周转率；
2. 高价的人效效率：
   定价高则产品的点击率相对较低，经营节奏稍慢，但单客利润高，企业的人效会大幅提升，无需备大量的货，库存压力小，核心考核客单价、人均创利。

（九）定价定价值

定价是给客户传递产品价值的核心方式，客户对产品的价值认知，首先来自价格，核心逻辑是好贵好贵，好才贵，价格直接决定客户对产品的心理定位。

1. 低价的价值误区：
   定价过低，即便产品品质好，客户也会认为产品 "很 low"，甚至会觉得定价低是因为产品有问题，同时低价也是对消费者、员工、产品和行业的不尊重，让企业失去创造价值的动力；
2. 高价的价值传递：
   定价高会让客户形成 "产品品质好、有价值" 的心理认知，即便客户暂时买不起，也会认可产品的价值，比如 399 元的牛仔裤，客户会认为其品质远高于 59 元的牛仔裤。

（十）定价定模式

定价直接决定企业的发展模式，不同的定价策略对应不同的长期发展路径，企业的供应链、渠道、团队建设都会围绕发展模式展开。

1. 低价定价：
   对应跑量模式、分销模式、代理模式，核心靠规模取胜，通过广泛的分销、代理渠道实现订单量的增长，供应链以低成本、大批量为核心；
2. 高价定价：
   对应品牌模式、精品模式，核心靠价值取胜，注重产品的品质、品牌的打造，供应链以定制化、高品质为核心，渠道以直营、高端合作渠道为主。

三、定价的终极核心：定价就是经营，定价定战略

定价的十个核心维度最终指向一个结论：定价就是经营，定价定企业的整体战略。

稻盛和夫曾说，定价关乎企业的经营根本，错误的定价会引发企业一系列的经营困境 —— 定价过低会导致利润微薄、竞争激烈、客户素质低、合作资源差，最终陷入 "低价 – 低利润 – 低质量 – 更低价" 的恶性循环；定价合理且偏高，则能留存利润、筛选优质客户、对接优质资源、降低竞争难度，形成 "高定价 – 高利润 – 高质量 – 高价值" 的良性循环。

定价并非简单给产品安一个数字标签，而是企业在参与市场竞争、创造利润、与客户沟通，更是在为企业的未来确定经营导向，定价的每一个决策，都会影响企业的方方面面，因此定价才被称为电商经营的 "定生死" 环节。

四、课程核心思考与讨论问题

1. 自己企业的定价方针是什么？定价的核心目的是跑量、做利润还是打造品牌？
2. 定价的十个核心维度（利润、体量、对手、客户、合作、门槛、打法、效率、价值、模式），对自己的企业产生了哪些具体影响？
3. 目前的定价策略有哪些利弊？是否因定价过低导致利润微薄、竞争激烈，或因定价过高导致体量有限？
4. 结合自身产品，思考如何将低价对手的功能卖点和高价品牌的精神价值结合，打造适合自己的定价体系？
5. 自己的产品定价是否与目标客户群体匹配？是否通过定价精准筛选出了优质的核心客户？
6. 目前的定价是否为企业设置了足够的竞争门槛？如何通过调整定价降低被抄袭、模仿的概率？

第 6 讲 错误的定价逻辑

一、开篇

本讲是定价实操的核心入门内容，在前几讲讲解定价本质、成本控制、利润目标的基础上，聚焦中小卖家最易陷入的两种错误定价逻辑，这两种逻辑并非完全错误，但因大多数卖家都会采用，极易导致定价同质化、陷入低价竞争，最终难以盈利。

定价是融合市场竞争学、经济学、消费者心理学的复杂能力，稻盛和夫提出 "定价即经营"，错误的定价会让企业利润和发展陷入双重困境，而价格本身是商业中最重要的赛道，一个价格就决定了产品的客户、体量、利润、对手等核心经营维度。

二、价格作为核心赛道的两大核心影响

价格不仅是产品的数字标签，更是决定企业经营质量的核心赛道，其影响体现在两个核心层面，直接决定企业能否快乐赚钱、轻松经营。

（一）定价决定和谁做生意，关乎是否快乐、能否赚钱

1. 低价对应低素质客户群体：
   低定价吸引的客户对价格极度敏感，无论定价多低都会要求优惠，且缺乏产品价值识别能力，无法感知企业在产品、视觉上的努力，售后挑刺多、服务成本高，比如定价 9.9 元、4.9 元的产品，客户仍会反复砍价，一点小问题就会给出差评。
2. 高价对应高价值客户群体：
   高定价吸引的客户多为高收入人群，对价格不敏感，更看重产品价值，服务成本低、包容度高，甚至对不满意的产品懒得退货，且能理解企业的经营成本和利润空间，比如月入三四万的客户花费三五百购买产品，不会在意利润多少，沟通和服务都更轻松。
3. 低价经营的困境：
   打低价的老板很难把企业做成功，因低利润没有资金做产品升级、视觉优化，只能靠低成本产品服务客户，企业失去进步动力，且需备大量库存、承受前端销售和后端库存的双重压力，经营辛苦且不快乐。
   案例：义乌卖打底裤的卖家，定价极低，仓库积压几万件货，为了走量不惜亏本打折，前端销售压力大，后端库存压力也大，陷入低价经营的死循环。

（二）定价决定和谁抢生意，关乎是否轻松、能否持续

1. 低价对应激进的工厂型对手：
   低定价的竞争对手多为有工厂的商家，擅长打价格战，为了走量不惜 "拎着两把菜刀干到底"，竞争极其惨烈，且这类市场的定价弹性低，行业整体利润微薄，无人愿意做产品创新，比如一次性水杯行业，多年来定价无提升，全行业陷入低价竞争。
2. 高价对应少而弱的品牌型对手：
   高定价的竞争对手数量少，且多为品牌型商家，竞争核心是产品价值和品牌溢价，而非单纯的价格战，企业无需陷入恶性竞争，经营更轻松、可持续。
3. 选错对手的经营难题：
   若定价进入巨头扎堆的低价赛道，即便运营能力再强，也难以盈利，比如做男士内裤面对南极人、做红豆薏米粉面对修正和同仁堂，头部品牌占据绝大部分流量，中小卖家几乎没有生存空间。

三、定价的两个核心考量维度：利润率与利润额

定价最终指向盈利，核心需要兼顾利润率和利润额两个维度，二者共同决定企业的生存空间和发展动力，且需遵循先利润额、后利润率的核心原则。

（一）利润率：企业的生存与竞争空间

利润率是产品利润与售价的比例，直接决定企业的生存空间、竞争空间、优化空间、付费空间、缓冲空间：

1. 利润率越高，能拿出的广告投放、产品升级资金越多，比如利润率 50% 时只能拿 10% 做广告，利润率 75% 时可拿 25% 做广告；
2. 高利润率能在价格战中形成缓冲，即便参与大促满减、降价，仍能保证盈利，比如有学员将 "大促满减后仍能赚钱" 作为核心定价原则，本质就是保证足够的利润率。

（二）利润额：企业的发展动力

利润额是产品单利与销量的乘积，是企业的实际盈利规模，决定企业的发展动力，有规模的利润额能让企业获得持续的访客和发展资金，是企业经营的首要考量因素。

（三）核心原则：先利润额，后利润率

脱离利润额的高利润率毫无意义，比如一款产品利润率 99%，但因定价过高几乎卖不掉，无法形成利润额，对企业发展毫无价值。定价需在保证利润额的基础上追求利润率，兼顾周期属性：

1. 结合产品的销售周期制定定价策略，比如产品销售周期只有 3 个月，若定过高的利润率导致销量低迷、利润额上不去，就是错误的定价；
2. 案例参考：卖一单赚 10 元但只能卖 2 个月，和卖一单赚 8 元但能卖 4 个月，后者的利润总额更高，应选择后者的定价方式。

四、电商定价的核心思维：先定高价，再做优化

中小卖家定价的核心能力不是 "定对价"，而是 "定高价"，因为 "对" 的定价受时间、空间、市场竞争的影响，没有统一标准，新品、老品、库存品的定价逻辑都不同，而学会定高价，才能掌握定价的核心主动权。

（一）电商的核心定律：利润从厚到薄，不可逆

除了拥有独家发明专利的产品，电商所有产品的利润必然是从厚到薄的，一旦产品成为爆款、进入类目头部，就会被同行研究、抄袭、模仿，进而被低价围剿，利润从每单 5 元逐步降到 1 元、0.5 元，这是电商行业的不可逆定律。

（二）先定高价的底层逻辑：由高到低打，才是正确的竞争方式

定价的最佳路径是从高利润到合理利润，而非一开始就定低价，因为由高往低打是最具杀伤力的竞争方式，而一开始就定低价，会让企业失去所有利润缓冲，一旦遭遇价格战就会直接出局。

1. 先定高价的优势：
   闷头发财，用最少的兵力实现盈利，不轻易进入同行的视野，避免被过早围剿，比如一天发 1000 单、每单赚 5 元，虽利润额不如日发 10 万单、每单赚 0.1 元，但经营轻松、无库存压力，且能逐步优化定价、扩大销量；
2. 由高到低打的竞争威力：
   品牌或企业先定高价建立价值认知，再降价时会对行业形成致命冲击，比如肯德基、麦当劳将 30-40 元的套餐降到 15 元，会让中小餐饮商家难以生存；特斯拉降到 20 多万，会让杂牌新能源汽车失去市场；修正、同仁堂打低价，会让普通养生品商家无立足之地。

（三）一开始定低价的致命问题

很多卖家认为 "小品牌不配定高价""低价才能卖得动"，这种想法会让企业陷入致命困境：

1. 一开始就把价格打到最低，相当于 "把棺材抬到墓门口"，没有利润缓冲，同行稍一竞争就会亏损；
2. 只追求现金流、销量，忽视利润，导致企业生命周期只有 2-3 年，无法实现连续三年盈利，最终陷入 "有销量、无利润" 的状态。

五、电商企业的四种经营状态：远离无规模无利润

定价的最终结果会让企业进入四种不同的经营状态，其中无规模无利润是最糟糕的状态，中小卖家需坚决远离，核心追求有规模有利润，退而求其次选择小规模有利润。

核心结论：
无规模无利润的企业，本质是因老板认知不足、缺乏系统的经营方法，最终为自己的认知买单，把钱花在广告费、库存上，却不愿投入学习提升定价和经营能力。

六、中小卖家最易陷入的两种错误定价逻辑

电商行业中 80% 的中小卖家都会采用以下两种定价逻辑，这也是导致定价同质化、低价竞争、难以盈利的核心原因，需坚决摒弃。

（一）错误逻辑一：成本加价法 —— 基于成本，适当加价

1. 核心做法：
   根据产品的生产成本 / 进货价，加上自己想要的利润，确定售价，比如进货 50 元，想赚 50 元就定价 100 元，是最普遍的定价方式；
2. 核心问题：
   • 导致定价同质化：电商供应链高度透明，所有卖家都按成本加价，最终售价高度相似，陷入低价竞争；
   • 忽略市场变化：定价只看成本，不考虑市场竞争、客户需求的变化，当市场恶化、对手降价时，毫无应对空间；
   • 忘记消费者买的是价值，不是成本：消费者不会关注产品的实际成本，只会根据定价猜测成本，且购买的是产品带来的价值，而非成本本身；
   • 丧失涨价能力：长期按成本定价，会让企业失去定高价、卖高价的意识和能力，永远陷入低价思维；
3. 行业佐证：
   管理学之父德鲁克指出，美国电子消费品干不过日本，核心原因就是美国采用成本推动的定价方式，最终导致本土工业体系缺乏竞争力，而日本采用价值导向的定价方式，才实现产业崛起。德鲁克将 "成本推动定价" 列为五种致命的经营错误之首；
4. 核心反证：
   所有优秀的品牌都不会按成本定价，苹果、耐克、阿迪、星巴克、优衣库等，都是按产品价值定价，而非成本。

（二）错误逻辑二：对手定价法 —— 比同行低，薄利多销

1. 核心做法：
   以同行的定价为基准，比对手低 5-10 元，试图通过低价干掉对手，比如对手定 69 元就定 59 元，对手定 39 元就定 29 元，核心信奉 "薄利多销"；
2. 核心误区："薄利多销" 是电商行业最骗人的商业理论，优秀的企业从来不会选择薄利多销，原因在于：
   • 薄利 = 薄情：利润越薄，消费者越看不起产品，认为产品价值低，同时企业也侮辱了自己的劳动成果、员工的付出和行业价值，且低利润无法让客户产生忠诚度；
   • 薄利 = 薄命：低利润的企业抗风险能力极弱，稍有市场冲击（如原材料涨价、对手降价）就会倒闭，金融危机中死掉的都是低利润的加工厂，而高价值、高利润行业（珠宝、典当、教培）几乎不受影响；
   • 薄利 = 薄力：低利润让企业没有资金做产品升级、页面优化、团队激励，员工没有工作动力，企业没有发展动力，最终陷入 "低价 – 低利润 – 低质量 – 更低价" 的恶性循环；
3. 核心问题：
   把经营的核心从 "赚钱" 变成 "置气"，忘记了做电商的初衷是发财、致富，而非干掉对手，最终沦为 "快递公司"，只走量不赚钱，团队辛苦却毫无收益。

七、正确的定价导向：价值定价法

摒弃两种错误定价逻辑后，电商定价的核心导向是价值定价法，即根据产品为客户提供的价值定价，而非成本或对手的价格：

1. 核心逻辑：
   消费者心中对产品有一个 "心理价值价位"，企业要围绕这个价位做价值描述，甚至把价值描述到更高的层次，再定一个稍低于心理价值的价格，比如客户觉得产品值 300 元，企业就奔着 500 元的价值去描述，最终定价 268 元；
2. 案例参考：小米并非按成本定价，而是按性价比定价，性价比不是 "便宜"，而是 "产品价值高于价格"，这也是价值定价的一种形式，后续课程会详细讲解性价比定价法、利润最大化定价法等具体方法。

八、核心思考与讨论问题

1. 自己的企业目前采用的是成本加价法还是对手定价法？这种定价逻辑导致了哪些经营问题（如同质化竞争、低利润、服务成本高等）？
2. 结合自己的产品，分析定价对应的客户群体和竞争对手，是否因定价过低导致服务的客户素质低、竞争对手过于激进？
3. 自己的产品利润率和利润额是否失衡？是否存在 "高利润率、低利润额" 或 "高利润额、低利润率" 的情况，该如何调整？
4. 为什么说 "先定高价，再做优化" 是电商定价的核心思维？结合自己的产品，思考该如何制定高定价的价值描述策略？
5. 自己的企业处于四种经营状态中的哪一种？该如何通过调整定价，向 "小规模有利润" 或 "有规模有利润" 转型？
6. 你所在的行业是否陷入了成本加价或低价竞争的误区？该如何跳出同质化定价，采用价值定价法制定差异化的价格策略？