理清2027年确定增长：从年度目标到经营结果

把2027年的确定增长做实、做透、做清楚，关键是走通一条完整的转化链条：一个想法变成一个目标，一个目标变成一个行动，一个行动变成公司的确定性结果。

这条链路上有三个必须回答的问题——增长从哪里来、目标定下来由谁承接、动作都做完了为什么结果还是兑现不了。

本文按这三问依次展开，给出的不是口号而是一套可以照着推演的方法：用机会而不是问题去定目标，用人效倒推利润与收入，用上下、左右、因果三种拉通让部门相互承接，再用一张经营蓝图把愿景、目标、产品、渠道、供应链、财务、组织、数据与复盘串成闭环；每一个环节都配着具体数字、真实案例和可以直接拿去用的判断标准。

1. 开篇：年度目标年年加，增长的依据在哪里

把 2027 年确定增长的目标和路径做实、做透、做清楚，关键不是把数字拍出来，而是走通一条完整的转化链条：一个想法变成一个目标，一个目标变成一个行动，一个行动最终变成公司的确定性结果。

年度目标年年都在定，增长率年年都在加——今年增长 100%、150%、50%、80% 都出现过——但真正稀缺的是增长的依据：目标从哪里来、凭什么这么定、靠什么动作把它做出来。

增长不靠感觉、不靠猜、不靠梦、不靠拍脑袋，而要找到实现增长的关键点，让增长变得有依据。年度目标年年做、年年增长，真正的问题始终是同一个：

增长到底从哪里来，而这一问题在多数公司里从来没有被搞清楚过。

1.1 年度目标年年加，但增长从来没有依据

最初的做法是每家公司在做年度目标时都说不清增长究竟从哪里来。原因是电商变化太快：做年度目标时看不清市场，看不清用户的变化，看不清对手，于是目标往往很虚，是拍脑袋定出来的。

目标虚下来之后是一条完整的因果链条：

• 没有人相信这个目标，也就不会拿这个目标去做资源配置，更不会拿它去做行动计划；
• 增长来源没有搞清楚，目标又没有做拆解，最后运营、产品、供应链、人力、财务各自干的活，并不是围绕同一个结果在服务；
• 到了年底一复盘，连目标都没有达成。这是很多公司都会碰到的情况。

回看已经过去的 2025 年目标，以及即将走完的 2026 年目标，问题集中落在三点上：

• 增长没有依据、团队没有把目标接住、结果没有完成。
• 反馈中被提到最多的就是增长没有依据，其次是团队缺少战斗力、团队没有接住这个目标，
• 第三是结果没有兑现。

临近 2026 年结束时，还要再追问三个问题：战略级的项目有没有实现突破，有没有支撑起公司竞争力的突破，有没有真正提升公司的能力。

因此目标落地绕不开三个关键问题：年度目标怎么定、依据是什么，定完之后怎么拆解成行动、路径是什么，最后怎么承接、怎么落地。不能凭感觉做目标，要按逻辑去推演这件事；执行过程中也不能只靠老板去盯，而要找到增长的关键点，跑到增长的确定性。

1.2 三种拉通：上下、左右、因果

定目标要有一套经营体系的逻辑，目标要实现三个拉通：上下拉通、左右拉通、因果拉通。

• 上下拉通解决目标从哪里来的问题——起点是愿景与取舍，向下推演到五年的业务布局、三年的能力建设、一年的经营目标；
• 左右拉通解决各部门之间如何联动的问题；
• 因果拉通解决目标与结果之间的逻辑链条是否成立的问题。
• 左右拉通落到具体动作上，就是把部门之间要拉通的事项一件件摊开：
  • 谁来干这件事，什么时候干，干到什么程度，要给什么样的资源，要赔什么样的钱；
  • 要做什么样的产品，新品做多少、老品做多少；
  • 用什么样的价格带，用什么样的毛利率；
  • 做什么样的推广；
  • 客服要做什么样的动作，供应链要做什么样的动作；
  • 要招什么样的人，财务怎么去管控。
  • 目标要靠各部门之间的拉通和联动来实现，而不是靠某一个部门孤军奋战。
• 因果拉通对应的是"目标定了、动作也做了，结果却往往不好"这一类情况。
  原因在于没有拆清楚因果关系，没有想明白经营的链路是什么、达成这个目标的条件是什么，也没有把战略落到经营结果里面，更没有把经营动作拆清楚、拆透。
  增长要有依据，最终就要落在因果链路上。

1.3 战略取舍的起点：愿景、取舍与业务边界

一个公司最终决定能走多远的，是老板的初心，也就是愿景，愿景是一切的起点。

绝大多数电商公司在制定目标时，起点却来自竞争或老板的发心，而不是来自真正想做的事，愿景往往只是被挂在嘴上。基于愿景才能回答两个问题：应该做什么样的业务，不做什么样的业务。

战略的核心是取舍，而取舍的标准同样来自愿景：服务什么样的客户、实现什么样的愿景，这就是业务边界的判断标准；品类、渠道同样都是选择的结果，业务做什么、不做什么，本质上是规划出来的。

为什么很多公司嘴上"都知道取舍"，一做就废？根本原因是没有取舍的标准。没有标准的时候可左可右、可前可后，老板和团队之间没有共识，战略会上常常吵成一团，最后不断妥协，整个战略并不是围绕一个不变的原点展开的。

有了业务范围、清楚了什么能做和什么不能做之后，才能规划五年：目标点在哪里，业务布局怎么做，增长路径怎么走，开什么样的渠道，做什么样的品类，是做线上线下联动还是做跨境与国内的电商业务，品类之间以及品类与渠道之间的关系如何；再对照五年规划看现在具备什么能力、哪些能力还不具备、哪些要现在就补足，倒推三年阶段性的成果与能力建设，最后基于此确定一年的经营目标。

1.4 年度目标的四个关键指标

一年的经营目标有三个关键指标：收入增长、利润、人效，再加上战略级的投入项目，共四个关键指标。

收入方面，大部分电商公司做年度目标时只定一个数——今年营收要做多少，甚至定成今年 GMV 做多少，而不是 GSV 做多少。

利润则不是"有规模就有利润"，利润是规划出来的：很多企业做的 GMV 其实没有利润，甚至亏损，原因就在于年初定目标时压根没有利润的导向、没有对利润的追求，所以利润目标必须单独定下来。

人效指一个人一年创造多少利润、贡献多少营收。今天组织最重要的竞争力在人效：人效做 100 万和做 1000 万是完全不一样的，100 万的公司没有任何竞争力；人效做到 1000 万的公司，如果公司净利润是 10 个点，那它一年贡献的人效净利润就是 100 万。人效越高，公司竞争力越强，实现经营目标就越容易。绝大部分电商公司只做了收入，没有利润的要求，也没有人效的目标。

不定人效目标，组织就会像画大饼似的扩张：招的人越来越多，组织内部效率越来越低，效率一低，利润就越来越低。定目标时还要追问——哪些岗位真正产生价值，哪些岗位不产生价值，不产生价值的岗位要怎么处理，这其实是整个组织设置的问题。

第四个指标是战略级的投入项目，90% 的公司在年度规划、定年度目标的时候会忽略它。每家公司每年都会有一些战略级的投入项目：比如产品研发，投 300 万、500 万；比如组织升级；比如 AI 建设，投 200 万、300 万；比如新渠道本身就是战略级项目，需要前置性投入 200 万、300 万。

如果所有战略级投入项目在年度经营目标里不做明确的规划、不做明确的资源投入，那么每年喊转型、想提升组织能力、想在 AI 上做突破，就都只是一句口号、一个空洞，因为它没有相应的资源。战略级的目标不定义、相应的资源不匹配，行动就给不上，资源与行动之间拉不通，最后战略级项目只会留在口号里，而不会出现在经营结果里。

四个指标之间的关系要说清楚：是人效决定利润、是人效决定收入，而不是收入和利润反过来决定人效，不要搞反了；战略级的投入项目一定要单列，并且确保资源投入到位。

在后续年度的年度目标制定中应当回看：这四个指标是否定过，收入、利润、人效、战略级的投入项目是否齐备，战略级的投入项目具体又是哪几个项目。

1.5 人效的行业水准与年度目标的时间节奏

到 2028 年，有竞争力的人效要做到 1000 万，及格线是 500 万。人效目标定多高，直接决定了收入盘子：现在 100 人，做到 1000 万人效意味着要做 10 亿；200 人则要做 20 亿。

利润同样可以反推：社会平均净利润率在税后合规之后约 9 个点，做到 10 亿，一年的净利润就应该是 9000 万；做到 20 亿就是 1.8 亿；做到 3 亿，至少是 2700 万的合规净利润。所以人效反过来制约利润，人效也反过来要求收入增长目标。

人效及格线是逐年抬升的：19 年做电商服务时定义的人效及格线是 200 万，23 年说是 300 万，现在是 500 万。人效不够高就赚不到钱，老板会很忙很辛苦，要管一堆人，但每个人贡献的价值并不高。服务客户时的规划路径也是这样：每年从 200 万到 300 万到 500 万，再往 600 万、800 万、1000 万走。

市场水平可以作为一个坐标：市场上优秀的公司已经做到 1000 万；社群中有人说 1500 万，但在实际服务的客户中看到最高的约 1200 万；服务客户里能做到 1000 万人效的公司大概只有 10%，好一点的是五六百万，比较差的是 300 万左右。

人效口径要看整个公司发薪水的人，而不是只看运营岗：包括人力、财务、产品、供应链，甚至对客服务岗；兼职的不算，离职的同样不算。规模与效率的对应关系可以直接看：十个人的公司，人效做 1000 万。

有案例十个人做到了 5 个亿；三十多个人做到 3 个多亿、接近 4 个亿；八十多个人做到 9 个多亿、10 个亿。还有一家公司今年相比去年收入增长了 10 倍，日销从 30 万到了 300 万、500 万，现在也只有四十多个人；另有公司十二个人做了 1.5 个亿，十三个人做了一个多亿。

这些案例背后是组织设置问题：大量的普通岗位并不产生价值。因此做联动目标时，先定人效，再往回倒推——要做什么样的产品、选择什么产品、在什么渠道布局、用什么样的供应链、财务资源怎么整合、组织上怎么落实。没有定义人效，人效就上不来，而这个过程本身就是一套系统性的倒推。

反过来规划才有意义：定目标时要把人效做高，先看清原来的人效是什么。人效偏低往往是业务和效率不合理造成的——定业务战略时没有想清楚要围绕人效。人效只有 150 万时，按平均净利率 10 个点左右算，一个人一年创造的利润也就 15 万；再加上社保和每年涨薪，实际不足 10 万；如果中途再叠加价格战之类的消耗性因素，利润只会更少。所以目标应当来自战略，不能只说 GMV 多少、GSV 多少，还要说利润多少、人效多少，以及多少才算合格，最终指向一个更有竞争力、良性健康的公司。

有企业增长了三倍、利润增长了五倍，年初定目标时团队和老板都不相信这件事，但之所以笃定它能增长，是因为找到了关键点、找清楚了增长的依据。企业增长是有规律的：有的电商企业连续每年实现收入、利润以及人效 100% 的增长，四年时间把收入和净利润都做起来，靠的是逻辑和经营策略，而不是运气。

时间节奏同样有规律。现在是十月，不能等到十二月、一月再做年度目标，那时候已经太迟了：招人、做产品、做渠道建设、做 AI 的投入都需要提前启动；如果一月定目标、二月过年、三月才开始落地、四月才去调整优化，整个节奏就白白慢了六个月。年度目标的时间节奏没把握好，很多公司都会在同一个地方卡住。十月就把目标定下来并完成拆解，快人一步、按照经营节奏拉通，才可能做得好。

2. 目标年年加，增长靠什么

在制定高目标、讨论高增长时，最需要正视的一点是利润并不会随收入自动增长。每一家电商公司面对利润增长时，都绕不开九大杀手：成本在每一个环节同时被抽干，规模越大，出血点暴露得越多。因此"年年加"不能简化成多冲一点销售额，而要先回答利润从哪里来。

做年度目标应当同时定四个关键指标：收入、净利润、人效，以及战略级项目。四者的顺序不能颠倒，不能由收入反推利润、再由利润反推人效，而应以人效为约束条件——以人效约束利润，以人效反推收入增长必须达到的水平。

高人效目标一旦确立，组织内耗会减少，人员编制会收缩，整体损耗会下降；产品线随之聚焦，库存减少、周转效率提高，利润空间反而被释放出来。有了利润，收入增长才有更多资源可以投入，这样才形成良性健康的公司，而不是规模扩大、利润被稀释。

人效的标准是明确的：优秀线是 1000 万，及格线是 500 万，单位是一个人一年创造的利润（万元）。定下 500 万的人效目标、并用两年时间实现，本身是一道经营难题，但它同时倒逼出产品、供应链、组织、财务等环节的真实能力水位。

对应的增长要求同样被量化：年营收 1 亿元以内的企业，每年的增长不能低于 123%，也就是要做 3.5 倍的增长；年营收 1 亿到 3 亿元的企业，每年的增长不能低于 82%。这些数字是年度目标必须承接的下限。增长来自对目标和未来提出的要求，而不是来自眼前的补救。

2.1 利润的九大杀手

利润被抽干的直接原因是九大杀手在同时吸血：高付费、高成本、高税负、高退货、高库存、高内耗、高损耗、高人工、高试错。

第一个是付费走高。2019年，除美妆这类企业外，有企业的推广做到了 20 个点，有的做到 5 到 10 个点之间；而今天在市场上看，绝大部分公司的推广费率没有低于 25 个点，90% 的公司付费还在越来越高。也就是说，新增的 10 到 15 个点付费，全部来自利润。

第二个是采购成本变高。

第三个是税负变重。这两年税负成本越来越高，企业的利润被两头夹击。

第四个是库存变高。规模越做越大，品线越做越长，SKU 越做越多，库存自然跟着变多。

第五个是组织内耗。人变多之后，内部沟通与交流的效率会变差，内耗随之增加；很多公司和组织里会议非常多，老板从早到晚忙个不停，办公室里不断有事情要找到他，形成了巨大的内部损耗。

第六个和第七个是人工与社保上涨。同时还要不断试错新的 SKU、新的渠道、新的产品线。

除此之外还有退货走高。以北京一位做内衣的老板为例：2020 年刚开始做内衣时，退货率是十几个点；到后来变成三十多个点，再往后是四十多个点，退货同样在持续侵蚀利润。

每一处都在吸血，利润就这样被抽干。

2.2 问题导向的循环：越解决问题，陷入越深

定下高目标、尤其是高人效目标之后，企业内部的问题会集中暴露：

产品的问题、价格的问题、流量的问题、人才断层的问题、文化的问题、缺货的问题、不增长的问题、没有利润的问题。多数企业的第一反应是开会研究——开会研究产品，开会研究流量，开会研究价格，开会研究人才。

问题复杂之后，就组建问题解决小组，深入根因分析，找到问题的根基，选定一个项目去扑火。但结果往往是：解决了产品的问题，人才的问题冒出来；解决了人才的问题，流量的问题冒出来；利润问题、不赚钱的问题、没有牌可打的问题、新渠道没有策略的问题又接连冒出来。于是又组建新的问题小组，继续做根因分析，周而复始。

问题不是被解决之后就没有了，而是解决一个问题之后问题变多、变复杂，一堆问题涌来。企业就这样陷入问题的迷宫，始终找不到出口，只能不断在找问题。这正是很多企业做增长难、利润做不高、人效做不高、战略聚焦做不好的原因：方向本身就不对——把"解决问题"当成突破增长的思路。

2.3 案例：经营困境中的增长方向

有一个企业的处境很典型：连续三年收入维持在三个亿左右，每年的收入增长只有 5%，利润却每年下调 20%，不断下降。恶性循环由此形成：不增长意味着公司内部的问题越来越多，只能投入资源去试错、去解决问题，结果利润继续下滑；利润在下降的过程中又暴露出更多问题，于是投入更多资源去解决，资源越投越少，利润越掉越快。收入增长一旦停滞，相伴相生的就是利润停滞；利润不增长，收入就更难增长。

真实的诊断过程会说明问题有多大。给老板做访谈时，老板谈出了 15 个问题；再与运营负责人、产品负责人、供应链负责人、人力、财务分别访谈，最后整理出来的问题一共是 80 个。而这 80 个问题还可以拆成更多的小问题。以这样的问题规模去逐个解决，需要消耗的资源根本无法估量，更不可能解决得完。

因此进场之后给出的最重要判断是：不是要解决这些问题，而是要看增长的机会在哪里——最大的机会点在哪里，什么地方可以让业绩去突破。当下的问题并不重要。因为只要业绩从三个亿做到四个亿、从四个亿做到五个亿、做到六个亿，三个亿阶段的所有问题都会消失掉，面临的是五个亿阶段的问题；在五个亿里只需要找到一个机会；做到六个亿，就是在六个亿里找一个机会；做到八个亿时，当下所有的问题都不复存在。

所以经营困境并不是企业不增长的根源，找不到增长的机会才是根源。各家企业遇到经营困境时，真正核心的是找到增长的方向和逻辑，也就是找到蓝海。在增量时代遍地是机会，"企业出了问题就去解决、解决了问题就有增长"是那个时代留下的惯性产物；到了存量时代，机会是稀缺的，只做解决问题是做不出增长的。

相应地，2026 年做增长时需要回答的问题只有一个：走的是解决问题的方向，还是找机会的方向。

2.4 案例：组织能力薄弱的公司如何增长

去年年底接的一个客户，问题出在组织上。老板之所以请外部团队进来，是因为觉得自己的组织能力极其弱，没有一个部门能撑起来，公司里只有他一个"大佬"，其他人都是手脚。涉及的部门从运营到产品、到供应链、到人力、到财务，再到客服、视觉，这么多部门的能力都很弱。

按问题导向的常规速度，每个部门不足只有两条路：要么送出去学习提升能力，要么换人。学习的路很难走，因为能力在原地短期内很难突破；换人的路同样漫长，这么多部门要同步去换，把这八个人招到没有半年根本招不齐，等到人齐了，有人不适应又走掉，团队刚搭起来就又坍塌了。等他们真正变成一个团队完成磨合，至少要一年时间。从问题导向出发去补组织能力，这条路走不通。

机会导向的做法完全不同：放回公司的品类和渠道里，看什么地方能放大增长的机会；判断当下最缺的是什么，只需要找到并补足最缺的那一个短板，然后抓住这个机会。今年这家公司的业绩增长会是三倍，利润会增长五倍。

这也说明，组织能力弱更多只是一个现象，而不是一个需要单独攻克的对象。企业真正要的不是解决组织能力弱，而是要做增长；组织能力更多是增长过程中呈现出来的一个现象，而不是增长的入口。

2.5 案例：竞争激烈与季节性品类的增长机会

今年有一个客户，进场时老板反复强调市场竞争太激烈：都是行业头部，都是一堆来打低价的来冲击我们。品类越来越难做，成本压力越来越大，利润越来越薄，投流费用越来越高，在这种情况下能守住利润就已经非常艰难，怎么做增长成为绕不开的问题。

但如果去解决低价问题、成本问题、竞争问题，就会再次陷入问题迷宫：这些问题错综复杂、相互关联，永远解决不完。正确的动作是把现状的所有东西抛开，去看这家公司里面能做增长的机会在哪里；最终找到的是一个大的机会、一个非常蓝海的市场。以前陷入问题导向的时候，是没有人关注这些机会的。于是重新调整策略，重新调配资源，今年这家公司的增长会是三倍。

季节性品类的企业则面临另一种增长机会。今年接的几个季节性品公司，最痛的一点是销售时间周期很短，最多就两个月，而这两个月占了公司前年销售额的 80%，剩下 10 个月公司很闲。老板和团队想增长，第一想法就是能不能把闲置的 10 个月更好地利用起来——做一些常销品把它补足。

但这个逻辑其实不对。季节性品公司和常销品公司的运营思路完全不一样：季节性品公司讲究短平快，备货要备得很深，节奏要非常快，因为窗口就那两个月；备货不够深、宽度不够，季节过去之后货是补不上的，因为供应的反应周期不会那么快。那两个月如果没有提前备货、没有前置准备，链接排名没有、组织资源没匹配上，等到旺季再去做，往往是来不及的。

大部分季节性品公司的做法是：因为没有数据就不敢订货，而等到有了数据的时候，旺季又很短，只有十天半个月，反应的时间也来不及。结果是既不敢下订单，也失去了旺季的主动权，只能眼看销售窗口从指缝里过去。

所以针对季节性运营公司的统一策略不是去做常销品，而是把节奏重新调整——淡季练兵，旺季从容。练的是四种能力：计划能力、备货能力、供应链的管理能力、运营的执行能力。只有淡季把能力做好了，到了旺季才会从容。

一年有四个季，有的季节性品公司只做一个季，比如云福这类公司只能做冬季，11 月和 12 月占了它全年销售的 70% 到 80%；做礼品的，旺季就是春节、中秋节、端午节这三个节期。所以"忙两个月、剩下十个月做别的"的想法是错的：从季节性品转成常销品，面对的是一堆新的市场、新的点、新的经营逻辑，是跟不上的。

因此季节性品公司解决增长不能是问题导向，而要是机会导向：在季节性品里面做深做透，把能力做得强，能备别人不敢备的货，能提前去打这些品，反应周期比竞争对手快一个月。从能力建设到备货，再到旺季冲销量，整个过程就更从容，利润会做得更高，人效也会做得更好。今年这些公司同样会实现增长。

2.6 案例：代理品牌的增长路径

大部分代理品牌公司都会冒出同一个想法：自己做的代理品牌不稳定，就想转去做一个自有品牌。但代理品牌和自有品牌的运作逻辑和思路并不一样，如果要从代理品牌转向自有品牌，必须经过一个长周期的建设，并不是当下想做就能做成的事。

所以对这样的公司，突破口不是换赛道，而是把代理的盘子做大。让这个客户做更多的品牌代理，风险因此被分散开来——这是一个客户的实际做法。效果是，他的业绩增长也很快，超过 100%。

2.7 增长机会不清晰的恶性循环

绝大部分公司在做年度目标时都会面临同一个情况：下一年增长机会来自哪里并不清晰。2027 年的增长机会从哪里来，是企业年度经营必须回答的第一个问题。机会不清晰，业务就会陷入混乱；业务一混乱，业绩就下滑；业绩一滑落，就没有利润；没有利润，组织随之混乱；组织一乱就留不住人，最优秀的人最先离开，于是业绩继续下滑，企业陷入一个走不出来的困境。

所以作为企业，最重要的第一点就是明确增长机会来自哪里。机会不够清晰，一切都是白搭：做增长目标时会失去活力，目标变成拍脑袋定出来的数字，不可能实现，老板和团队自己都不相信。机会不清晰不仅让业务混乱，也让组织失去确定感，接下来一整年的资源投放、目标拆解和执行节奏都失去了依据，增长随之变成一场没有胜算的消耗。

做年度目标，第一个应该做的是什么？找机会。而现实中绝大多数公司在做年度目标时，第一个做的却是复盘，因为复盘的导向就是问题。2026 年做年度目标、做战略会议的时候，第一天从早上开始的第一个环节，就是让各个团队、各个部门负责人轮流做复盘，复盘做得好与做得不好的地方。由此形成的基本假设是：把这些问题解决了，明年就会变得更好。这个假设在逻辑上成立，却会在真实场景中失效。

真实场景是：复盘问题讲了一年，第二天定目标时反而定不下去。原因在于人的本性——谈到问题时每个人都会进入收缩状态，心是封闭的，既没有可能性接受新的挑战，也没有可能性去看更大的机会，整体处于保守状态。于是第二天的目标讨论变成讨价还价：老板说定五个亿，团队说只能做三个亿，最后折中一下，干四个亿。目标就是这样来的，它不来自依据，而来自谈判。

问题导向由此成为年度目标上的第一道病灶，也直接引出下一个必须分清的概念：机会与机会主义是两回事，混淆二者会让企业从主动创造机会滑向被动追逐热点，最终从战略经营退化为投机取巧。

2.8 机会与机会主义的区别

图：机会与机会主义的四个判断维度对比

很多人一听到"机会"就认为是在讲机会主义，其实不是。机会的背后是成果，机会主义则是投机，两者有本质区别。真正的机会以用户为中心，以想做的事业的愿景为中心，以不变的原点为基准来看待；正因为这是不变的原点，做三年、五年，能力建设才能持续推进，最终形成护城河。

机会主义看的是热点、体量和利润。典型情形是：老板出去交流一圈，听到某个品类很赚钱，就想去试一下、做一下。但别家公司把这个品做赚钱，不代表自己做得了——那只是市场热点，追热点永远追不上，机会主义恰恰是从这里开始的。

市场热点层出不穷：今天是 A 品类，明天是 B，后天是 C；平台今天是天猫，明天是拼多多，后天是抖音，再往后是跨境、私域、即时零售。能力建设是有周期的，好不容易沉淀一点能力，市场又出现新热点；若此时又不愿意投入，就成了彻头彻尾的机会主义，实质上是投机心态，很难把事情做好。机会与机会主义的差别是系统性的，可以从五个关键维度对照：

维度	机会	机会主义
出发点	用户的需要与意愿	热点、体量、利润
与战略的关系	围绕愿景与用户的长期方向，是战略的组成部分	市场热点不断变化，与战略无关
能力沉淀	不断补足能力、持续进化，能力可沉淀为护城河	不断沉淀不同的能力，追风口，能力沉淀不下来
应变方式	应对变化背后的不变，围绕不变的原点展开	应对变化本身，用常变的心态追求热点与风口
本质与结果	背后是成果	投机心态，很难把事情做好

抓机会需要不断补足能力去拿到机会，能力因此持续进化；而追风口式的做法，今天这个渠道、明天另外一个品类，沉淀下来的能力彼此不通用，根本沉淀不下来。应对方式上，机会在于应对变化背后的不变，机会主义则是应对变化本身，用一个常变的心态。风来了猪也会飞，但风总会停，猪终究会摔下来。机会与机会主义因此完全不是一回事，只有抓机会——背后基于不变的用户和愿景展开——才可能真正做成事。

2.9 防守性增长与进攻性增长

机会导向和问题导向，对应的是两种完全不同的增长态度。问题导向下的增长类型是防守性的：问题是出现了才会解决，因此只能是被动反应，防守的结果是恢复到正常水平。完整逻辑是：解决一个问题 → 做根因分析 → 给出解决方案 → 恢复正常。对企业和组织而言，这条路维持的是一个既定的能力，能力不会发生变化。

机会导向则是进攻性的。机会不是坐在那里等来的，需要在市场上主动去创造、主动去开发，因此目标处在不断跃迁的状态：找到一个机会 → 设想和构想 → 找到最大的杠杆去行动 → 拿到一个前进的结果。机会导向重新定义了一个行业，创造了一个未来，这是防守性增长与进攻性增长最本质的分野。

因此，基于机会导向的年度战略会议，开发方式完全不同：第一天不做复盘，第一天探讨机会在哪里——为什么它是一个机会、背后的逻辑是什么、这个机会背后需要什么样的能力、现在的能力状况如何、缺什么、接下来怎么补足这个能力。能力补足就能抓住机会，抓住机会就产生成果，成果就是增长，也就是收入增长、业务增长和人效增长。

这套底层逻辑贯穿整个年度目标：资源配置、目标拆解、人效提升、利润额提升、收入倍增、市场占有率提升，全部基于机会导向来做。这也是很多客户每年能实现超过 100% 增长的原因，有客户能连续四年每年做到 100% 的增长；市场上通行的做法是问题导向，自 2019 年起能够连续多年保持服务关系，恰恰建立在机会导向的年度目标逻辑之上。

反过来，问题导向的代价是问题环环相扣、层出不穷，根本解决不完：解决产品的问题有价格，解决价格有流量，解决流量有渠道，解决渠道有组织，解决组织有供应链，解决供应链有资金。提出一个后面跟着一串，不断解决问题就是在不断消耗资源；资源被消耗，公司利润下降，组织能力随之下降，收入也就持续下滑。这就是今天市场上绝大部分电商公司收入只能维持 5%、10%、20% 缓慢增长的原因；而优秀的公司每年还能倍增，差别就在做增长、做目标的底层逻辑——基于机会导向才是高增长，基于问题导向一定是低增长。

所以在 2027 年做整个企业经营、做年度目标时，一定要换思路、换视角，不能沿用原来的问题导向，因为在问题导向的过程中拿不到结果，既没有利润的增长，也没有人效的增长，一年会非常忙、非常辛苦，最终忙而无果，方向错了就是一年白忙。而机会导向则轻松得多：收入和利润实现高增长，人效实现高增长，进而成为行业标杆，实现千万级人效，利润保持每年三倍、五倍的增长。

换导向之外还有节奏问题。之所以强调十月定目标，是因为只有十月把目标定好，才知道有多少资源和能力需要前置；如果等到一月才开，二月过年、三月开始落地，到四月五月才做调整，一年已经过了一半。因此十月是每一家电商公司最好定目标的时间点：十月定好，十月就开始落地，十二月有些动作可以做测试，一月就全面开干。只有这个点定好了，后面的执行才能做得好，整体节奏才能步步跟上时间进度。

3. 部门都说完成了，目标谁来接

目标定下来之后，真正的难题才出现。组织里每个部门都能说出自己该做什么：运营说能把货卖出去，产品说能开发出新品，采购说能拿到货，财务说预算可以给足——但每一句承诺底下都埋着别人的前提。

人、钱、货因此是分裂的，部门之间没有形成相互承接的动作，年度目标就落不到结果上。要把这件事理顺，需要先回答三个问题：确定增长的系统由哪些模块构成、战略应该怎么制定、战略又该怎么执行。

3.1 目标定完了，却没有真正被承接

在很多公司的战略会议上，与老板交流的过程中都能看到同一种现象：传统的年度经营安排通常被拆成三天，第一天开复盘，第二天定目标，第三天才拆解目标。这套流程的问题出在第一天——开复盘会让所有人从心理上进入防守状态，能量并没有打开，人对目标是排斥的，对高目标、高挑战同样是排斥的，因为目标看起来很难，而每个人眼里看到的永远只有问题。

公司层面谈的全是问题，每个部门运营的也全是问题：产品谈的是问题，供应链谈的是问题，人力谈的是问题，财务谈的同样是问题。公司上下弥漫的全是问题，在这样的环境里不可能产生对目标的正向牵引力，问题导向的复盘只能得到防守型的结论。

即便到了第三天拆解出一组目标，也会发现这些目标都停留在口头上：产品说能开发，运营说能卖得出去，采购说供应没有问题，财务说预算已经报好了。但每一句承诺都附着一个前提，即建立在别人先做好的基础之上。运营说能把货卖爆，前提是得有产品、产品价格有竞争力；供应链说能采购到，前提是要给资源、要去找新的供应商、要能接受供应商的价格，还要有足够的数量，数量太少就找不到供应商。

于是每个部门看似都说能完成，实际上都完不成，根源在于所有承诺都架在其他条件之上。这个过程同时暴露了三层问题：目标没有拉通；人、权、货是分离的，分开就是分裂；组织内部同样是分裂的，看似每个部门都很忙、都在干自己那一摊活，实际并没有形成高效同频，本质上是各干各的。

由此得出两条基本要求：定目标时不能是问题导向，而必须是机会导向；目标定好之后，则必须让各部门把目标拉通。拉通包含两个方向，上下拉通与左右拉通，需要跑通的横向组合包括产品与运营、产品与供应、产品与人力、产品与财务、运营与财务、运营与人力。只有这些部门之间全部拉通，联动目标才有可能形成，大家齐心协力为同一个目标努力，这才叫目标被真正承接。

承接目标的底层是什么？在为企业提供服务的过程中，形成了一套确定增长的系统，用来承载公司年度目标以及整个公司确定增长目标的实现过程。这套系统回答的不是"目标定多少"，而是"目标靠什么被接住"。

3.2 确定增长的系统：九个模块串成一条链

任何一家公司首先都要找到战略，战略就是确定增长的方向，每家公司都有战略。有了战略之后发现要配人，于是要组织；有了组织之后发现有资源，于是财务去管资源。

以往战略、组织、财务是割裂的：战略是定战略的事，组织该怎么建设是后面的事，需要什么资源则是碰到什么问题找什么资源。割裂之下不可能带来确定增长，收入、利润、人效都很难增长，因此战略、组织、财务必须连成一个整体，以效率为准绳。

当战略、组织、财务以效率为准绳连成一个整体之后，还会发现产品、供应链、营销这三件事必须放在一起做。这不是一个部门的职责，而是一条价值链：

• 战略要落到产品上，组织要为产品服务，也要为供应链服务、为营销服务，
• 资源要匹配到产品上，匹配到供应链，匹配到营销。
• 产品、供应链、营销同样要变成一个整体——有了产品需要供应链保障，有了供应链需要营销放大。

以往这三者是各立的。产品做自己认为好的产品，供应链去找自己认为成本最低的，结果是交期没有保障，或者交期有保障但成本不行；营销则完全按自己的需求来，市场变了马上要货，市场一旦卖不动马上退货。产品、营销、供应链各自为之，企业要实现高人效目标时，这三者就必须合成一个整体，而这个过程必须以用户为中心。

任何一家公司，不管做标品还是非标，不管做高客单价还是低客单价，不管做一个亿的规模还是 50 个亿的规模，都离不开战略、组织、财务、产品、供应链、营销这六个模块。

除此之外还有两个模块。

• 一是目标执行与复盘：年度目标制定之后要去执行，执行之后要去复盘，这一段必须串起来，并以效益为结果。
• 二是数据标准：这套系统以往靠文化、靠沟通串联，而今天有了一个更好的工具，就是数据，用数据标准、用数据拉通把整个系统串起来。

九大模块合在一起，就是一个公司年度确定增长的体系，也是一个公司年度确定增长的一套系统。这套系统在过往九年间服务了几十家上百家公司，之所以能做到连续每年百分之百的增长，底层逻辑就在于这套确定增长的系统。

在这套系统里，目标是很重要的一个节点：基于目标去定战略，基于目标定组织，基于目标定财务，基于目标把指标拆解到产品，拆解到供应链，拆解到营销。目标与战略、组织、财务、产品、供应链、营销都是相关联的，它不仅仅是一个单纯的销售额目标，也不仅仅是一个单纯的渠道目标——因为每个渠道的销售额目标，都要产品支撑、供应链支撑、营销支撑、组织支撑、财务支撑。

九个模块及其在增长链条中的作用

模块	在增长链条中的作用
年度目标	系统中枢：其余八个模块都以目标为起点展开，最终也以目标是否实现来检验
战略	确定增长的方向，回答公司往哪里增长
组织	配人建制，为产品、供应链、营销提供组织保障，并把战略与财务连接起来
财务	管理资源，与战略、组织连成一个整体，以效率为准绳
产品	战略的落地载体，与供应链、营销共同构成一条价值链
供应链	保障交付，支撑产品与营销的节奏
营销	放大价值，把产品与供应链的产能转化为销售
目标执行与复盘	目标制定之后执行、执行之后复盘，并以效益为结果
数据标准	用数据标准与数据拉通横向串联整个系统，替代单纯依赖文化与沟通

八个环节的链路关系

链路环节	与前一环节的连接
战略	承接年度目标，确定增长方向
组织	承接战略：方向定了之后靠组织配人建制
财务	承接组织：有了组织才有钱，财务管资源并以效率为准绳
产品	承接战略与财务：战略落到产品，资源匹配到产品
供应链	承接产品：有产品就需要供应链保障交付
营销	承接供应链：有供应链才有货可卖，营销负责放大
目标执行与复盘	承接营销：执行完成之后复盘，以效益为结果
数据标准	横向拉通全链路：用统一数据口径与数据拉通串联以上环节

九个模块并不是并列罗列，而是有先后顺序的一条链路：

• 战略定方向，
• 组织配人，
• 财务管资源，
• 产品承接战略落地，
• 供应链保障交付，
• 营销放大价值，
• 目标执行与复盘收口并以效益为结果，
• 数据标准则横向贯穿全链路。

链路上的每一环都要为下一环提供前提，而不是各自只完成自己那一摊指标；一旦某一环断开，后面所有环节的承诺都会退回到"建立在别人做好的基础上"的状态，联动目标也就无从形成。

正因如此，确定增长的系统让 2027 年在做目标的起点上，依据与同行不一样。第一个差别在导向：这套体系要求从机会出发定目标，而同行 99% 的仍然停留在问题导向；第二个差别在做法：同行是碎片化地拆目标，这里是体系化地做目标。回头看 2026 年做联动目标时，用的是碎片化还是体系化的做法，判断标准其实很清楚。

体系化做目标时，整个经营过程中的节奏感非常舒服：所有东西都按节奏调整，资源是前置配置的，产品、供应链、营销也都按照节奏去布局，在市场上拿到成果就顺，自身的节奏与市场的节奏一致。而碎片化的做法只会手忙脚乱——今天发现产品不行，明天发现渠道的竞争力不够，后天发现供应链供不上货，再往后发现组织缺人、再往后发现缺钱，永远会有卡住的地方，因为各环节没有变成一个系统。

所以做年度目标一定要用系统化思维。而这套系统拆开来看，第一步就是战略。

3.3 倒过来想：未来要赢下谁

战略的本质是取舍，而取舍的标准来自倒过来想、以终为始的思考。

做战略不能从当下能做什么出发，而要基于未来的目标倒推：未来到底要赢下哪一个客户、哪一个品类、哪一个渠道。除了销售额变大之外，还要赢利润额、赢人效、赢市场占有力，明确自己到底要赢什么，并且给出明确的战略目标——确定的目标值和具体的指标值，否则战略既无法被衡量，也无法被拆解到执行层面。

在赢下这些目标的同时，还要回答一个更底层的问题：用户为什么要选择这一家。要赢客户、赢品类、赢渠道，前提是对用户足够理解。今天很多电商公司出现一个很有意思的现象：公司内部的小伙伴从来不买公司自己的产品，一群从来不用自己产品的人，却在给用户找购买理由，还能自认为很了解用户，甚至能把用户为什么选择这一家讲清楚。如果自己都不买自己的产品，就凭什么说自己了解用户、理解用户。

因此，在给客户做调研、进客户的战略会议时，通常都会提出这样一个要求：一定要买一次自己公司的产品。可以不买自家产品，也可以买竞争对手的，但一定要买和公司一样的品，去实际体验一次用户为什么买这一类产品。比如做宠物业务的公司，第一个要求就是所有组织成员都必须是养宠物的——只有养宠物，才是真正的用户；只有成为用户，才理解用户在产品上有什么需求、需要什么样的内容，才理解用户使用这个产品的痛点、痒点、爽点。

最好的商业模式，就是用户和员工合二为一：员工在经营公司，用户就在经营自己；公司在经营用户，其实也就是在经营自己的员工。当员工本身就是用户，组织才总能保持足够高效，这也是战略能够真正落地的基础条件。

并不是所有品类都适用。比如机械行业本身不是常规品，用不上自己的产品是另一回事，可以不在此列；但凡是能用得上的领域——宠物、美妆、服装、食品、家居——就应当要求团队去买、去用、去体验。除了买自己的产品，还要去客户现场看过：看自己的产品摆在什么位置，也看竞争对手的产品在现场是怎么摆的。不仅老板自己要看，还要让运营、视觉、供应链，甚至人力到客户现场看过。理解用户必须深入到用户里面去：要么买自己的产品，要么去过自己产品的现场，这样才算真正理解用户。

接下来的一个确定趋势是流量越来越贵。如果继续沿用今天用付费换流量、用流量换增长的模式，付费越高能换到的流量就越来越少，增长效果越来越弱。所以当流量变贵之后，增长方式必须调整；而要不要调整、往哪里调整，取决于战略是否已经倒过来想清楚了——未来要赢谁、靠什么赢。

这就是战略制定必须以终为始的原因：先想目标在哪里、想要什么样的用户。不可能做所有用户，但也不能让所有用户和自己都没有关系，更不能像猴子掰玉米一样不断更换用户。一定要有一个核心的用户群体、一个核心的品类、一个核心的渠道，这是自己的根据地；对核心用户的理解，就是日后延展的基石。

理解了用户之后，才能解决流量越来越贵的问题：知道用户会在哪里，因为用户对自己有依赖、有联系，于是可以不通过付费的方式换取流量，用更低成本的方式去做——做私域也好，做其他方式也好，低成本路径可以有一千种选择。由此就能判断，能力应该投入在哪里，并且要前置性地投入，与用户建立联系、形成强捆绑的关系。

以宠物业务为例，线下被确定为必须重点投入的方向，具体做法是开线下店。但开线下店的目的是什么？目的是让养宠物的人到这个地方来活动，它是一个活动空间，不是一个卖货空间。因为养宠物的人有社交需求，当他们聚集在这些活动里时，把产品植入在这里，他们就会看到。所以做线下的目的不是开一家店，而是建一个养宠物人聚集的活动空间，再基于这个活动空间去建设能力。

这样的能力投入会让领先者持续占优。因为建设这个能力用了三年，同行在看到成果之后再来建，时间上至少要晚三年，成本会变得更高；第二个好处是规模优势已经出现，同样的动作会做得更快。所以等别人做了、别人把事证明了再做，往往成本更高，而且往往来不及。

最后一个问题特别重要：战略是取舍。在真正做战略的过程中，有没有放弃一些今天在赚钱、却在分散资源、对未来没有帮助的业务？重点不是停掉那些亏损的业务，而是今天在赚钱的业务，有没有主动把它停掉。有战略能力的公司，会在战略取舍时反复确认：过去三年里，那些赚钱、但被认为对未来战略没有帮助的业务，究竟有没有被主动放弃过。

绝大部分公司、约 90% 的公司都没有做过这件事——没有主动砍掉正在赚钱的业务。没有砍掉就会带来一个问题：资源被分散，资源一分散就很难聚焦。这是战略制定过程中最大的问题：从来没有主动砍掉过那些今天在赚钱、但对未来没有帮助的业务。嘴上谈的是取舍，实际做的却不是倒过来想，这正是战略制定环节的病灶。

目标来自战略，制定完战略还要执行战略。到了执行阶段，战略制定必须倒过来想，而执行的目的则全部落在赚钱上——赚钱和赚大钱、赚长久的钱、赚良性的钱，是完全不一样的。如果只想着赚钱，反而赚不到钱，因为赚钱背后依赖的是能力，依赖的是长期战略。

企业要变得良性，一定要先有战略，否则只能赚一时的钱，赚不到持久的钱。

3.4 顺着做：把战略落到着力点上

顺着做，指的是在战略执行的过程中，把战略落到有着力点、有抓手的地方。判断一份战略是不是真的有抓手，标准很具体：它落在哪些品类上，落在哪些渠道上，落在哪些利润上。如果一份战略说不清自己的品类、渠道和利润着力点，那么它既无法被下放，也无法被检查，执行就会自然落空。

战略的三个着力点

• 品类着力点：战略要落在哪几个品类上，核心品类是哪一个。
• 渠道着力点：战略要落在哪几个渠道上，核心渠道是哪一个。
• 利润着力点：战略要落在哪一种利润上，要的是利润额还是别的利润口径。

必须前置布局的方向自查

• 要做跨境，是否已做前置性布局？
• 要做线下，是否已做前置性布局？
• 要做私域，是否已做前置性布局？

前置布局之所以关键，是因为在这些渠道和品类上不做前置投入，执行一定不到位。可一旦执行被简化为"哪件事 ROI 更高就做哪件、哪件事亏钱就砍掉哪件"，前置布局就永远不会发生。结果是明年、后年只能一直看着别人先动起来；明明当年就定好了战略、比别人早三年，却始终拿不到成果——只有踏踏实实地做下去，才会有成果。

顺着执行时还要把目标拆解下去。拆解的顺序是：先落到渠道和品类上，明确是谁在做、在什么时候能拿到什么样的结果，包括收入多少、利润多少、人效是多少；然后继续往下拆，拆到足够细，细到具体的人是谁、在什么时间交付出什么样的成果。拆到这个颗粒度，目标才可以评估和衡量、可以跟踪、可以迭代和改进。

拆解到人之后，资源配置就有了标准。要让这个人打赢一场仗，就要给相应的钱、配相应的人、配相应的资源也就是货，并且把相应的权限给到位——要给他配多少货、给多少权限，都要说清楚。因为同时给到了确定的目标和确定且适配的资源，所以老板在不在现场，都可以按这个标准去做决策。

大部分公司的执行问题都出在决策环节：只有老板一个人能做决策。而市场在变，老板门外永远等着一帮人来敲老板的门，问结论是什么，拿到结论之后才敢去执行；老板不在现场的时候，公司就是没人能做主、没人能决策，企业的战略也就不可能落地。靠老板一个人做决策，规模最多做到一两个亿就到头了；要做到五个亿、十个亿，一定是组织的能力。所以组织里这么多人的时候，在市场波动的情况下，组织的能力必须快速进化。

所以战略制定时要倒着想，战略执行时要顺着做：从愿景出发，先明确业务的范畴——服务谁、做什么、不做什么，进一步说清企业到底是什么，再往下是五年的规划、三年的布局，再到一年的经营目标。这几层之间构成一个闭环，而且是具备因果逻辑的闭环，而不是彼此孤立的几份文件。

老板不懂真相，就会变成老板说啥就是啥；所以战略讨论必须让老板亲自参与、真正听懂，因为老板不懂公司的战略，整个公司就一定是迷茫的，而当公司的战略是迷茫的时候，这家公司就没有发展前途。对身在公司的每个人而言，战略是否清晰直接关系到自身的受益程度。

在给客户面试高管的过程中，一个非常有意思的现象是：高管上一家公司的经营状况，几乎直接决定了他对下一份工作的报价标准。上一个公司发展得很好时，候选人原来拿三万，出来找工作就要三万五、三万八；上一个公司越来越小、甚至已经没了的时候，原来拿三万的人，两万五甚至两万二都接受。一家公司做得好，受益的不只是老板一个人，而是每个人都会受益。

公司要做好，本质上首先要把战略制定好。而绝大多数电商公司恰恰把战略制定与战略执行做反了：战略制定时过于具象，一开口就是今天要增长百分之百、今天要做五个亿，然后立刻讨论怎么干；到了战略执行阶段，却又开始谈大方向——市场行情不好、品类开发不足、战略定位不对、战略投入不够、内容营销没有做起来、流量成本太高，等等。

3.5 战略制定过于具体，战略执行过于抽象

这是 99% 的电商公司在战略上犯的最大的问题：在讨论战略的时候，目标刚一确定，讨论就滑向"这个产品怎么拿、这个工艺上怎么改、这个店铺怎么做、这个平台活动该怎么报、具体的工作怎么安排"这类大量现实的问题，用它们来占据会议时间。

而战略制定本应是深谋的：

• 它要基于用户、基于市场、基于增长的结构、基于公司的愿景，把愿景到业务范畴的映射想清楚，把做什么、不做什么的标准定义清楚，并基于这些达成共识；
• 再从五年规划收敛到三年目标，再收敛到一年的目标。这是一条从远到近、一步一步收敛出来的路径，
• 所以刚开始做战略讨论时一定是相对务虚的，不能太过务实；
• 到了年度目标越来越实，再到执行环节更实，这是一个完整的过程。

这些问题并没有被掰开揉碎地搞清楚，讨论里出现的是一个具体的品怎么改、一个具体的链接怎么打、一个具体的竞争对手怎么去防范、一个具体的供应商怎么改造、一个具体的店铺怎么改。做得过于具象，就会被眼前的问题牵扯住，根本没有做出关于未来的选择。绝大多数公司在开战略会议时，一坐下来就想着怎么干，随便拍一个目标，认为解决一个问题就可以了。

真正跑偏的还有执行阶段。执行时又会走向另一个极端：说要加强产品开发、要提高供应链效率、要做好跨部门协同，这些全是方向性的表述，谁来讲都对，却没有着力点。问题本身很复杂，需要跨部门协同，会开了五次都没用；结果是每个部门都很忙，却没有任何一个人对结果负责。这就是绝大部分公司在战略上犯的最大的一个错误：战略制定太过于具体，战略执行又太过于抽象。

根源在于导向错了。做增长的起点从一开始就错，是问题导向而不是机会导向；而在做具体落地的时候又走向另一个极端，在执行中只顾解决眼前的问题。反过来讲，这也正是电商公司为什么能做高增长的核心原因——看到的是一个巨大的机会，而不是一堆待解决的问题。抽象与具象的边界被搞混之后，从抽象走向具象本应是一个不断做加法、不断增长的过程，在执行阶段其实有方法去规避掉其中无效的增长。问题导向首先是一个关系问题：它把组织的注意力和资源引向内部消耗，而不是向外创造机会。

要对抗增长，仅靠老板一个人的力量是不够的，需要借助外力。所以每年做年度目标的时候，老板往往是带着十几个人一起做，有的十个人、十二个人，甚至十三个。有效的做法是把整个框架完整拆解，把上下左右与因果关系全部拉通一遍，剩下就是回到企业落地执行。

电商公司部门多只是其中一个方面，并不是核心原因，但三四百人的公司里电商相关部门就有二三十个，所以必须找到关键部门，并且每年锁定若干核心的关键战役去拉通。时间节奏上，很多客户在10月，甚至更早的9月、8月，就已经把2027年的整个战略规划做完，8月、9月、10月这三个月是全年最忙的时段。

可以用 2026 年的实际过程自检：在做战略制定的过程中，是不是很早就开始讨论产品的问题、供应商的问题、店铺的问题、活动等具体的工作安排；而在战略执行的时候，又开始谈大的方向。这个 99% 的公司都是这样。

3.6 战略极简模型：想做、能做、可做

战略不是感性表达，而是科学逻辑的选择。

战略制定来自三个方面：想做、能做、可做。三者不是并列罗列的清单，而是要在战略制定阶段保持足够的抽象，从抽象走向具体的过程中始终以机会为导向，而不是被眼前的问题牵着走；否则战略就会退化成一份解决具体问题的清单。

而在执行过程中则是具象的，要解决执行中还不具备的能力与资源，去拿到机会背后的成果，这两者并不相同。在增量时代，把三者的交集作为战略是行得通的。

维度	内涵	性质与说明
想做	使命、愿景、目标；做大、做强、做久	感性的起点，回答想成为什么
能做	绝对优势、相对优势	最不重要的一项，且是变化的
可做	大势、规律	由数据依据支撑，是理性的依据
三者交集	该做（战略）	科学逻辑的选择，而非感性表达

问题在于，很多公司把想做、能做、可做之间的关系简化成"找到交集"，并且三者的质量都不达标：想做只是一个文字描述，甚至连愿景的导向都错了；可做也只是一个想法，不是基于数据的理性决策。这样的战略没有科学逻辑——想做是感性的，可做是由数据依据支撑的、是理性的。而能做其实是最不重要的一个：看到一个机会，今天没有这项能力，就快速补足这个能力，能做本身是变化的。

由此得出一个重要结论：战略不是感性表达，而是科学逻辑的选择。

做战略时从"现在有什么能力"出发去规划未来是错的方向，应该基于未来的成果倒退能力的建设。绝大部分公司定年度目标，永远基于"我现在有什么能力，明年能做到什么成果"，但能力是变化的、进化的、是可以补足的，所以应该基于能力的变化去做这些事情，这才是最关键的地方。

很多公司挂在墙上的战略愿景，基本上是"成为什么行业的标杆、什么行业的领跑者、什么行业的领导者、什么品类的首选品牌、成为线上的宜家、线上的迪卡龙"这类表述。从开始定愿景的那一刻起，它装满的就是竞争导向，而不是机会导向——标杆、领跑者、领导者都是竞争导向。

但愿景一旦定成这样，所有经营动作就会整体倒向这一边：价格要最低，因为要做标杆；规模要最大；产品性能要最好；货源要最多；能投的广告要最多；品质要求要最全，好的、差的、中的都要有；产业化卖点要最多；成本要最低。

结果是运营在一个产品上同时要求性能好、价格低、品质全、产业化卖点多、供应链还是最低价，还要能投流，这样的产品怎么可能做得好。这样的产品不需要服务、不需要人，任何公司只要照搬这套要求都能做得好。

一个好的愿景，应该是应对市场变化的：看到市场在变、竞争在变、用户在变、营销在变、产品形态在变、供应链出现层出不穷的变化、组织与能力在变、今天 AI 的变化、明天新工具出现的变化。

在一堆变化之中，如果仍然用变化去应对变化，就永远拿不到好结果——我们的结果永远就是变化。

所以为什么绝大部分公司一谈到战略目标这件事就会觉得是鸡肋：不设目标，觉得一个公司连目标都没有说出去丢人；设了目标，又觉得市场变化太快，定了也没什么用。根源在于市场在变、竞争在变、用户在变，目标本身就没有用武之地，加上执行过程也脱离了目标，永远是用变化应对变化。

这样的过程，可以想见年度目标的质量有多弱：一个定下来的目标不能支撑公司的经营，不能对组织起到牵引作用，不能对战略项目做一个前置的资源配置，不能对公司的竞争力做进化。于是目标变成了鸡肋，公司就在"不定丢人、定了没用"之间一直徘徊。而在存量时代，战略极简模型的答案已经不同于增量时代，这正是需要重新定义的地方。

存量时代的战略起点是愿力：想做什么，体现的是愿力；

• 有了愿力，才会产生动力去补足相应的能力。能力补齐之后，愿力与能力的重合部分就是"能做"，这个重合度越高，战略越成立，也越落在"可做"之内，企业才可能真正把事情做大、每年倍增，甚至一年三倍五倍。
• 反过来，愿力不足、能力补不上，想做与能做之间永远隔着距离，再漂亮的战略也落不了地。

3.7 存量时代战略极简模型：把愿力建立在不变之上

在服务的客户里，很多公司的目标是在酒桌上定出来的：几杯酒下肚，目标当场就拍板，手段更原始。这种定目标的方式既不是理性的逻辑，也不是科学的逻辑。过去市场处在增量阶段，靠胆量、靠酒桌也能拿到销量；但今天已经是靠智慧拿销量的时代，光有胆量会死得很惨，周边这样的公司很多。

一个新品做不起来，往往不是因为点子不好，而是资源配置没有匹配到位。做成一个 CTM 应该具备五个要素，实际却只配备了一个，新品自然很难做起来。所以在定目标、拆解目标的时候并没有拆透：必须把这五类资源同步匹配上，战略才落得下去。这也是存量时代的一个基本模型——用资源配置的完备度、而不是用胆量，去换取增长。

在这个基本模型之上，愿力要重新建立：要把愿力建立在应对不变之上，而不是建立在不断变化的事情上。愿力越强，补足能力的机会就越多，把事情做成的可能性也就越高。

重新建立愿力，首先要警惕的是竞争导向的愿景。"成为某个行业的标杆者"、"成为领导者"、"成为线上的宜家"、"成为线上的宝洁"、"成为线上的迪卡龙"、"成为线上的沃尔玛"——这类愿景本身都是竞争导向，一旦建立在竞争之上，竞争一变，愿景就会变，目标就会变。

所以愿力要建立在不变之上：基于老板的初心、基于组织的初心、基于用户的需求来建立，这才是确定愿景的方式。

3.8 五看分析：宠物行业客户案例

通常所说的五看，实际用得并不够深，往往只是零散地看一些大而虚的东西，缺少方法。五看真正的用法，是要结合自己来看。下面以一家宠物行业的客户案例为例，完整走一遍五看：看趋势、看行业、看用户、看竞争、看自己。

维度	分析结论
看趋势	从"有没有产品"进一步看"是否适合我的宠物、是否方便我的生活"，重点观察科学喂养、精细护理、居家清洁等需求，而不是只追逐单个爆款； 未来养宠精细化、消费者更加专业，是最重要的变化。
看行业	宠物市场这么大，哪一块增长真正适合自己？ 主粮、零食、猫砂、用品、智能设备要分开看： 主粮要研究长期喂养信任，零食要研究互动与尝新，猫砂要研究清洁体验和配送成本，设备要研究使用体验与售后； 主粮是长期生意、竞争激烈、资金投入大，要靠流量打开并靠复购驱动，用品的市场规模相对小、大玩家少，单品复购虽弱，但品类之间的关联能带来更多用户复购——同属宠物行业，赚钱和复购的逻辑并不相同。
看用户	研究的是服务谁： 主人为什么买？宠物用完以后凭什么再买？不能只写"年轻养宠人"，要进一步落到新手养猫、多人多猫家庭、养大型犬、经常出差等具体人群和场景，分别找出购买顾虑、使用问题、复购原因。
看竞争	用户现在买谁？为什么信他？自己在哪一点上有机会赢？ 看同人群、同场景、同价格带的对手，拆解用户选择对方的理由： 产品表现、品质证据、评价、价格或服务；再去找对手没有解决的问题，避免只看别人直播热闹、销量高就跟着做，差异化的目的是解决用户真实的痛点，而不是为了做差异化而做差异化。
看自己	自己的产品、供应链、内容和服务，究竟能把哪个问题解决得更好？ 有食品研发基础，才更有条件研究喂养产品；有材料和供应优势，可以研究清洁用品；有硬件与售后能力，才更有条件做设备；最终要用投诉、复购、扣除投放和履约后的利润来检验自己的优势。

五看走完，战略就落到具体的自我定义上：

这是一家有清洁用品供应链基础的宠物用品电商，下一步先服务小型的多猫养宠家庭，把优势集中在材料和产品的设计上，优先解决宠物清洁费力的问题，先把猫砂和配套的清洁品做透，再去扩大产品线。

战略最终要用使用反馈、正常补货周期内的复购表现，以及扣除投放和履约成本之后的订单利润来验证，验证成立之后再扩产品线。

这样定下来之后，先对业务有一个范围、对业务的边界有一个定义，才能真正把业务做深做透。养宠的行业太大了，不可能主粮也做、服装也做、用品也做、玩具也做；要做的东西越多，资源就越分散，因为任何一家公司的资源都是有限的。只有聚焦优势，在一个单点上把资源能力建立起来、形成护城河，才有可能超越竞争对手。

所以，确定做什么、不做什么的时候，必须通过这样的五看来分析、来精准地定位自己，把趋势、行业、用户、竞争、自己这几个角度都看透，把愿景想清楚、想明白。

这套标准就是整个团队的共识，也是做决策的标准：做什么、不做什么，应该优先发展什么，一定要把什么做透，什么地方是可以尝试的，什么地方是坚决不碰的。

只有当这个标准变成所有人的共识，才能拧成一股绳。

3.9 从十年愿景到一年目标的收敛

从愿景到五看界定业务范畴，业务范畴再制定规划和目标，规划和目标再去定一年的拆解——十年愿景、五年规划、三年战略目标、一年增长目标之间是有逻辑关系的。十年的战略目标，是想做成一家什么样的企业，这样的企业能让老板和团队持之以恒地去做。

基于这样的战略愿景，接下来的问题是战略规划是什么：品类上什么可以做、什么不能做、什么一定要做，取舍的标准来自于愿景。基于愿景规划出五年的规划，再从五年倒推三年的目标，再到一年的目标；在此基础上，结合当下的人力，明确应该补足什么能力，哪些是战略级投入的重点。

所以战略要倒过来想，而不是顺着做。

• 倒着想，是先想十年，再倒推到五年、三年、一年；
• 顺着做，是基于一年的能力先补足，把第一年的能力补足之后，再补足第二年、第三年、第四年、第五年乃至更后面的部分。

这样做，第一年的目标能实现，就有机会把第三年的目标也实现。战略制定和执行过程中的关键，就是只有把这样一套逻辑拉通到整个组织里面。

4. 动作做了一大堆，为什么结果没兑现

战略要落地，必须同时完成三种拉通。

• 左右拉通是把各个部门之间的动作对齐，原点是战略制定和战略执行必须清晰——战略本身含糊，部门之间的协同就没有共同基准。
• 上下拉通是把公司上下之间的动作连成一条链，其依据是战略制定，判断标准是机会导向：
  大机会在哪里、行业的机会在哪里，构成上下拉通必须回答的问题，由此确定各层级承接的动作。
• 左右拉通必须建立在战略制定和战略执行之上，而不是让部门之间自行对齐；动作要真正做到位，靠的是因果拉通，即明确知道做了什么动作能带来什么结果。

这三种拉通最终要汇成一条完整的闭环：

• 从战略到目标，从目标到产品、营销、供应链，再到财务、组织，再到数据与会议沟通，最后到复盘迭代。
• 闭环的意义不在于每个环节都要用力，而在于每个环节的产出都能成为下一个环节的输入，并且能被回头验证——任何一个环节断了因果，后面的动作就只是在消耗资源。

现实情况是，很多公司的年度战略会议和年度目标制定都是一个鸡肋：不做，觉得不像一家公司；做了，又没有什么用。根源在于靠内部力量自行操办时，会议很容易陷入问题导向、对抗导向和细节纠缠，战略制定过于具体、执行又过于抽象。

有效做法是组织一支5个、8个、10个甚至13人的班子一起推进，按既定节奏把年度战略会议和年度目标拆解70%到80%的工作现场做完，现场把框架、目标、拆解逻辑和团队向心力聚焦到一起，把团队共识一次性拉通，效率极高。

4.1 增长的来源：先回答增长从哪里来

目标拆解完成之后，增长来源必须逐项回答清楚。2027年的增长来自新渠道还是老渠道，来自新产品还是老产品，来自高客单价还是低客单价，来自高的价格带还是低的价格带，来自新场景还是老场景，来自新团队还是老团队，用高库存还是低库存去保障，所需的资金是多还是少，以及怎样去提升效率——是靠 AI，靠流程，还是靠组织能力建设。

这些问号构成了寻找增长抓手的候选清单，每一个问号背后都对应着一条可以被验证的动作路径。

因此，增长来源的梳理最终要收敛成一张清单，逐条锁定增长贡献究竟落在哪个维度上，避免所有方向同时发力、资源被平均摊薄：

• 渠道维度：新渠道还是老渠道
• 产品维度：新产品还是老产品
• 价格维度：高客单价还是低客单价，高价格带还是低价格带
• 场景与团队维度：新场景还是老场景，新团队还是老团队
• 资源维度：用高库存还是低库存去保障，所需资金是多还是少
• 效率维度：靠 AI、靠流程，还是靠组织能力建设来提升效率

绝大多数公司之所以拿不到结果，根源在于做的太多、不够聚焦：

不是把力气用在那个保证能拿到大结果的关键动作上，而是在所有动作上平均用力。按照二八法则，所有动作里真正能带来产出的只有20%，这20%的动作带来80%的结果；当所有动作都做，资源就被摊薄，20%的关键动作做不透、做不够有竞争力，拿到手的成果就很小，而那80%的动作又白白分散了大量资源，整体结果依然不好。

所以增长一定要找到那个核心的关键点，找到真正的抓手，并把抓手的落点收拢到一张经营蓝图上。这张经营蓝图要能形成一个闭环，蓝图之内的经营结果之间存在明确的因果关系；蓝图的第一组指标，也是战略的第一个维度，就是人效、净利润和收入增长——三者同时成立，增长才可能持续。

4.2 良性增长的检验标准：人效、利润、收入

衡量一个企业的增长是否健康良性，判断标准不在单看收入，而要看过往三年的一组相对关系：

人效的增长率是不是大于净利润的增长率，净利润的增长率是不是大于收入的增长率。即人效增长率 > 净利润增长率 > 收入增长率，三者必须依次递减；顺序颠倒，或者人效干脆不增长，增长就出了问题。

以某企业 2027年的目标为例：人效增长150%，净利润增长120%，收入增长100%，三档依次递减，这就叫良性增长——人效在最上面、收入在最下面，中间是净利润，三者的次序本身就是增长健康度的证明。而另一种增长形态则完全相反：

增长形态	人效增长率	净利润增长率	收入增长率	判定
良性增长	150%	120%	100%	人效 > 净利润 > 收入，三者递减，成立
靠规模堆出来的增长	不增长	80%	150%	人效未提升，收入反超利润，不成立

反例出现在绝大部分公司身上：收入增长150%，净利润只增长80%，人效完全不增长，本质上是靠画大饼的方式把收入做大。收入冲高的过程里，组织急速膨胀；组织膨胀之后需要更多沟通、更多协同，为了解决沟通和协同，就要增加跨部门管理、增加部门内分工，从主管、经理到总监层层设置；每一层管的人不能太多，管的人一少，需要沟通的人反而要变多；结果这些总监和经理在公司80%的时间都花在开会上，整个组织陷入高内耗、高消耗的状态。收入是涨了，人效却原地不动，原因就在这里。

这正是战略上经营蓝图必须从人效、净利润、收入这一组指标去设计的原因：

先定人效、再定净利润、再定收入，三者的增速关系反过来约束收入目标的可行性，也约束动作的取舍，而不是先定收入再倒推。

4.3 增长的结构性要求：新品与新渠道

定了人效、净利润和收入之后，如果要维持三年五倍的增长，就不是2027年一年增长的问题：

2027年要增长，2028年还要增长，2029年还要增长。而老品和老渠道本身是在缩减、在下降的，因此2027年的增长只能来自 2026年做出来的新产品和新渠道，2028年的增长只能来自2027年度的新产品和新渠道。如果2026年没有做新产品和新渠道，2027年的增长就一定很难；2027年如果再不做，2028年的增长同样一定很难。这是一条规律。

所以做5亿、10亿、20亿这样的营收增长目标时，营收本身带有结构性的要求。在这5亿里面，新渠道和新产品的占比要达到 40%，也就是有2亿由新产品或新渠道贡献，另外3亿由老产品和老渠道贡献。只有按这个结构拆出来，才能在5亿的基础上，用三年时间再做10亿时具备机会；否则增长永远难以接续，新品新渠道的占比不低于40%是这类目标的硬约束。

很多公司2027年之所以不增长，原因可以往前追：在2025年制定2026年的战略目标、做拆解的时候，压根没有考虑2027年的增长，2027年的增长因此就是空的，光靠2026年再去做会非常难。这说明目标拆解不能只对当年负责，还要为下一年预留增量来源。

当新品新渠道占比被写成硬性的结构性要求之后，增长的可行性就同时被加上了一重限制性要求：

人效的增长率必须超过净利润的增长，净利润的增长必须超过收入的增长，对高增长机会的预判准确度要求随之被大幅提高。

原因是不能到处试错——一旦试错，就会发现人手不够、利润被消耗掉；试错次数越多，留给增长本身的资源越少。

因此对增长机会的预判要求变高，就必须要求组织建立相应的能力，把这件事前置性地做好：提前投入资源、投入能力建设，而不是等到目标压力落到当年人再临时想办法。

4.4 经营蓝图必须绘到底

第四类要求是战略级资源的投入，包括组织的能力建设、产品研发、品牌、AI 系统以及经营系统的建立。每年一定有一笔战略级的投入，它是给未来两到三年的增长做准备的；没有这笔投入，前面要求的结构性增长和限制性增长都缺少承载物。

从战略层面看，经营蓝图由几组要求叠成：结构性的要求，即新品和新渠道的量比；限制性的要求，即人效增长大于净利润增长、净利润增长大于收入增长，以及对增长机会预判准确率不能低于多少；战略节奏与投入的要求；以及长期、中期、短期的结合。这样一张完整的战略经营蓝图，才是确保三年五倍、三年十倍增长的依据。

而原来的战略目标拆解恰恰是反过来的：永远只考虑今年要做 5 亿、今年怎么把 5 亿干成，2027 年的事情不考虑，2027 年的战略不考虑，2028 年的事情也不考虑。结果就是每一年都要重新做一遍；能力建设本该有过程，竞争力需要两三年培育，不用长周期，竞争力就出不来，三年五倍、三年十倍的增长也就很难实现。

从战略模块往下走到产品模块：既然要实现净利润增长大于收入增长，SKU 总数就必须有约束，不能无限制地扩品——扩品之后经营会失焦，扩品之后需要增加人数，人效也就保证不了，只能在有限的 SKU 里实现高增长的要求，对单个 SKU 的聚焦深度要比以前更高，也就是做一米宽、一万米深的品，在这个品上于前期就拿到成果，从而摊薄投入、把人均效率提上去。

爆款的杠杆也在这里：一个爆品打出来之后，全渠道都会把这个品牌爆出去，让爆品牌更爆。

SKU 总数确定之后，要支撑这么高的增长并保持竞争力，还需要规定核心 SKU 的占比，净利润才做得出来；在这个过程中，高毛利产品的占比就变得非常重要。如果一家企业只会卖低毛利、只会卖低价格，竞争力必然不足。

对一家公司来说，产品上最重要的能力就是卖高毛利产品的占比——是 5% 还是 10%，还是 50% 还是 70%，差别是量级的。同样做 3 亿，两家公司的差距一目了然：

对比项	A 公司	B 公司
营收规模	3 亿	3 亿
毛利水平	70%	50%
产品结构	90% 的产品由毛利 70% 以上的产品贡献	存在毛利低于 30% 的产品，贡献 20% 的销售额

A 公司的利润、竞争力和人效一定远超过 B 公司。这条结论也把经营蓝图闭环的最后一环补齐了：从战略到目标，从目标到产品、营销、供应链，再到财务、组织，再到数据、会议沟通和复盘，形成一个完整的闭环。

4.5 女装电商公司的目标结构

2025年的一家女装电商公司，收入3亿、净利润0.24亿，2026年的目标要做到7个多亿。

2025年定下的增长指标是三个：人效+80%、净利润+50%、收入+60%。净利润的增速为什么低于收入的增速？因为 2025 年要先完成前面的合规整改，因此牺牲掉了一部分利润增速。

设定目标的时候，目标一定要很具象，而且要有拆解逻辑，不能只给一个笼统的增长数字。实现人效增长的第一步，是新产品和新渠道的占比要超过40%。正因为2025年对新产品、新渠道的要求足够高、超过 40%，这2025年做出来的新产品和新渠道，到2026年自然就变成了增长主力——这正是2026年做到7个多亿、能够实现7个亿营收没有问题的原因。

对高增长类目的机会预判率要大于80%。什么叫高增长类目的机会预判，就是在类目还是初期的时候把它预判出来，不能等到这个品类打爆了再去跟，那时已经来不及了。品类一旦打爆，意味着竞争对手至少提前了三个月，而在这三个月里又有一堆新的竞争对手进来；等看到数据再开一个品去跟他的节奏，至少还要两个月，加起来就是半年时间；等再去卖、再把它打爆，又要两三个月，差距就是一年。这一年里人家开始可以赚钱，等到自己进去的时候就开始赚不到钱，甚至要亏损，甚至形成一堆亏损。

所以对高增长类目为什么要求提前：要在两个月的时候就能识别出来，甚至一个月的时候就要识别出来，原因就在这里。

战略的资源要投到产品开发里面，因为产品研发是未来的护城河，每年营收中投入产品开发的比例不低于 5个点，要持续地投产品开发：建立自己的设计师团队、面料团队、自己的版型等等。这些投入短期看并没有那么高的效益，但长期对产品的毛利贡献是一个支撑和保障。正因为如此，在产品模块里第三个指标就是高毛利的产品占比不能低于 40%，而要持续保证它，靠的就是产品研发的投入。

产品总数（SKU）是限定的，最多不能超过2600。为什么？SKU 多了之后，意味着需要更多的视觉、更多的产品开发人员、更多的供应商，还要培训客户去理解更多的产品知识，整个组织内部的效率会下降。

这家公司之前统计过一个数据：内部有4000多个SKU，真正贡献公司业绩的只有200多个，反过来说就有3900多个SKU基本上对公司没有贡献，其中90%的SKU是负贡献。把SKU降一半、降到2000个，业绩并不会受影响，反而利润会变高——因为不需要这么多产品开发人员、产品设计师，不需要这么多采购，不需要跟这么多工艺商去沟通，也不需要这么多客户去理解这么多产品；效率变高了，利润变高了，人效也会变高。这是一个非常关键的点。

在这个基础上又对新品有要求：2000到2600个SKU里面，新品要有1400到1800款，这样才能保证新产品在年度的时候有不低于40%的销售占比。整个链路环环相扣、彼此有因果关系，每一个经营动作的背后本质都是有因果关系的。

不能把整个战略只是定一个收入目标、只是拆解到渠道和品类就完事，否则利润靠什么支撑、人效靠什么支撑就说不清楚，模块之间怎么相互支撑也就无从谈起。

经营蓝图六模块的量化指标

模块	量化指标
战略	① 增长率：人效 80%、净利润 50%、收入 60%；② 新产品、新渠道占比 > 40%；③ 增长机会预判率：高增长类目 > 80%；④ 战略资源投入占比：产品研发 > 5%
产品	① 产品总数目标（SKU）2000–2600；② 核心 SKU 占比 > 70%；③ 高毛利产品占比 > 40%；④ 新品效率 1400–1800 款
营销	① 投放总额及 ROI：0.8 亿、ROI 2.6；② 核心渠道、产品转化率 > 3.5%；③ 核心渠道、产品流量增长 > 20%；④ 新客户占比 < 70%
供应链	① 供应链竞争力 TOP5；② 新品打样交期 < 26 天；③ 周转率 > 4 次；④ 成本下降率 > 5%；⑤ 战略供应商数量 > 6 家
财务	① 资产准确率 > 99%；② 融资额度及成本率：0.2 亿、4%；③ 预算准确率 < 10%；④ 核心竞争力达成
组织	① 人力薪酬率 < 6%；② 工作流程 SOP 数量 > 90%；③ 用户价值 VIP 贡献 > 30%；④ 核心人才培养量 8 人

从营销这一端看：做新渠道的时候，对核心渠道有 ROI 的要求，但当年对新渠道其实没有 ROI 的要求，只对投放总额提出要求——要求这 0.8 亿必须投到新渠道上。原因是只有新渠道经过培育，到明年才会变成主力渠道、变成高增长渠道；今年不做建设，明年就没有。

对供应链的要求是做到行业前五，新品打样的交付周期压缩到 26 天，周转率要控制在大于四次，成本下降要控制到 5 个点。为什么能做到？因为品聚焦了，供应商的订单金额变高了，但订单的批次变少了，效率变高了，利润变高了，所以它能让出一部分成本。以前要开 4000 个款，不断地在换线，产量是低的，却要占用同样多的人；今天只要做 2000 多个款，规模比去年还增长 60%，单均的采购订单数量变多了，供应链效率变高。这样是双赢：供应商降本之后能实现利润的增长。

对财务端的要求是：资产准确率要大于 99%、预算准确率要小于 10%、融资额度 0.2 亿且成本率 4%。财务的要求同时向组织端传导——组织端的核心指标是人力薪酬率不超过 6 个点、核心 VIP 的贡献要超过 30%、工作流程 SOP 数量大于 90%、核心人才培养量 8 人。

把这些要求串起来：战略怎么拆解到产品，拆解到营销，拆解到供应链，拆解到财务，拆解到组织，拆解到数据标准与目标执行、复盘，就形成了一个因果闭环，这正是确定增长的经营系统的九个模块。三个模块组各有各的准绳：从战略到组织到财务，以效率为准绳；从产品、供应链到营销，以用户为中心；从目标执行到复盘，以效果为准绳。只有这样才能拉通，才能实现确定增长。

在整个目标制定之后，从目标拆解到战略、产品、营销、供应链、组织、财务、数据标准、目标执行与复盘再到执行，形成一个完整的闭环。所以一个经营蓝图在这整个过程中必须是完整的——从年度目标拆解一直到最后，经营蓝图都要完整。

4.6 确定增长难，难在内部经营能力

市场并不是让增长变难的原因。每个类目里每年都会出现高增长的玩家，任何时候都能看到高增长案例的存在，所以期望增长之所以难以实现，真正的原因并不是市场不景气，而是来自内部的经营能力。战略制定是否到位，直接决定确定增长有没有机制支撑。

经营能力的体现是经营蓝图：有的公司根本没有经营蓝图，有的公司的经营蓝图是单点的、只覆盖局部，而能支撑确定增长的经营蓝图必须是整体的、闭环的。蓝图缺失或者单点化，确定增长就没有可执行的机制；围绕经营蓝图把事情拆到底、形成一个闭环，才是经营能力真正的落点，也是一个关键和核心。

4.7 战略宣贯缺失：只有参会者理解战略

一个典型场景是：年度战略目标定下来之后，一家公司最核心的一群人被集中起来开战略会议——十个人、二十个人、三十个人——用三天时间把战略目标和行动方案讨论定；这套定下来的战略目标和行动方案回到公司之后，大家就开始干活了，没有对外宣贯，也没有拉通。于是对目标的理解只停留在开会的这二十个人身上，而且这二十个人的理解还不一样；组织内部其实没有分工，彼此之间更不是相互承接的。

这是一件很荒谬的事情。95% 以上的公司非常重视战略会议本身的制定，也非常重视行动方案，把公司最贵的那一帮人拿出去开三天甚至四天五天的会，开完拿到结论，就觉得明年的增长结果稳了，然后回去干活。公司花了这么多资源和时间，用最贵的人、最高成本的一帮人生成的一个智慧，却仅限于开站内会议的那帮人：宣贯只发生在会议现场，站内的执行又依赖前线人员，于是形成一个悖论——

嘴上说执行力不强、归因于团队能力问题，事实上是绝大部分人并不知道战略为什么这么选，也不知道行动方案为什么是这个逻辑，自然就不知道怎么执行。

要达成对同一个目标的理解、同一套逻辑，并在有明确分工的同时做到相互承接，就必须做战略宣贯。所谓拉通共识，至少包含以下三层含义：

层次	含义
目标与逻辑	对同一个目标，理解同一套逻辑
分工与承接	有明确分工，形成相互承接的行动
共同拉通	目标共同承接、条件共同验证、资源与行动共同拉通

而绝大部分公司恰恰不重视战略宣贯：普遍认为战略的制定很重要、战略目标的拆解很重要，却跳过了宣贯这一环。所以公司定了战略目标执行不到位，很可能就出在宣贯上，这是一件很可惜的现象。

4.8 三层承接：核心层、基础层、外部层

同一个战略目标不能只靠一层人来承接，需要用三层不同的对象分别承接。

三层承接的内容各不相同，但指向的是同一个目标：核心和中层承接目标、取舍、资源与责任，普通员工承接岗位上的具体动作，外部战略合作伙伴承接合作相关的方向与节奏。

层	对象	承接内容
核心层	中层及以上	目标、取舍、资源、责任及相互承接
基础层	普通员工	岗位服务哪个目标，具体做什么，按什么标准做
外部层	战略合作伙伴	与合作相关方向与节奏，交付能力、质量、成本和责任

4.8.1 第一层是核心和中层

也就是中层及以上这一层。

一个公司的战略会议、战略目标拆解之后，回到公司做的第一件事，就是把核心和中层召集起来再开一次会：同频共识，讲解为什么要定这样一个战略目标、目标怎么拆解、各个部门为什么要做这件事情、做到什么程度、什么时候做、给什么样的资源，把这件事情吃透。只有这样，核心和中层的方向就不会偏。

拆解完成之后还有第二步：每个部门的老大要带着自己的部门，拆出本部门的行动方案，一直拆解到每个人头上，让每个人都清楚自己应该做什么；拆到每个人都能理解公司、为什么要自己部门在今年做这件事情，以及作为个人如果要在公司更好地发展，自己可以在什么地方贡献。这样，公司的整个战略目标才能从上到下贯穿起来。

如果没有这个动作，公司战略就仅限于开战略会议的那一帮人——其他 90% 的人不参加战略会议，对公司战略一无所知，他们听到和执行到的都是碎片化的信息，自然很难真正把它执行出来。

4.8.2 第二层是所有普通员工

对应的动作是：老板一定要在公司内部召开半天的战略相关会；从公司这个上限来讲，还要把整个部门之间拉通一次。所以基础层除了部门之间的拉通之外，还有一件很重要的事，就是战略会一定要老板亲自来讲——讲整个运行，讲五年规划、三年目标、一年目标、一年的行动方案，讲战略级的项目为什么这么去做、为什么非要这样做才能赢、公司的战略为什么这么制定，以及每个人在这个过程中要干什么，把它讲透。讲清楚了之后，每个人的理解才能一致。

4.8.3 第三层是外部的战略合作伙伴

比如供应商。如果明年要做两倍的增长，而没有前置的基础，供应链上就只能依赖现有的供应商；对方只有提前知道要扩产能，前置性地去买机器设备、前置性地做厂房准备、前置性地做工人的准备，放量时产能才跟得上增长的节奏。

所以战略级的伙伴同样需要宣贯：有的是供应商，有的是上下游，有的是 2B 的合作方，有的可能是客户，还有的是合作银行，在服务客户的过程中也要主动向其宣贯战略，形成联动，基于这一点战略才能做实做透。

4.9 战略落地要落到产品上

战略逻辑最终要落到产品上，这件事情必须搞清楚：哪些产品承担收入增长，哪些产品承担利润增长，哪些产品是战略核心，哪些产品要做迭代，哪些产品是要退出的。只有把这五个问题落到具体产品上，整个战略才看得清楚。

因为整个体系是从战略到产品，再从产品到供应链、财务、组织、数据，最后到复盘，每一个模块都要拉通。产品端的结论只有被供应链、财务、组织、数据和复盘逐层接住，战略才算落到了实处。

战略目标整个制定的导向，是要有机会导向。在战略制定过程中，先找到愿景，找到其中不变的东西，然后基于这个往下做，一直到经营蓝图，这样确定增长才有机制可言。

目标拆解总图是年度目标制定的总纲，也是确定增长在企业内部落地的机制图。它的全部逻辑压缩在一句话里：

上下拉通目标，左右拉通资源，因果拉通验证——目标在上下层之间对齐，资源在左右部门之间拉通，结果用因果关系来验证。

整张图不是模块的并列罗列，而是一条有先后顺序的因果链，任何一环没有接住，最后的经营结果就落不了地。

这张图从愿景出发，经业务边界、五年规划、三年目标，落到年度经营目标蓝图，再通过三拉通传导到产品、渠道、供应链、财务、组织，最后由数据、会议和复盘收口回到执行。下面按这条链路的顺序逐层展开，每一层要回答什么问题、产出什么结论、要交给下一层什么，都写在这张图里。

4.10 从愿景到年度目标的完整链路

4.10.1 愿景是一切目标的起点：

它是所有目标中不变的那部分，因为只有以不变应万变，才能在环境持续变化时保持判断的一致。

愿景之下，基于不变的东西构建长期竞争力；愿景同时决定了接下来所有的标准——什么业务可以做、什么业务不能做，服务什么样的客户。这些标准不是口号，而是后面所有取舍的依据。

4.10.2 标准落到业务边界就变具体了：

不是要服务所有的客户，只服务自己能服务、并且愿意服务的那一群客户，把这一群客户服务好，竞争力自然就强。

业务边界之上再往外推两层：未来五年应该做什么样的业务布局和增量路径，未来三年应该建立什么样的能力。愿景、业务边界、五年规划、三年目标四层叠在一起，才能倒推出年度经营目标应该是什么。

4.10.3 年度经营目标至少要有四个数字：

以前绝大部分公司定年度目标只定一个收入数字，而收入之外还有三个更重要的指标——利润、人效、战略投入的项目。

三者之间还有严格的层级关系：利润额的增长要大于收入增长，人效的增长又要大于利润额的增长。这是一条良性增长公司的检验标准，每家公司做年度目标时都会拿它来校验。

4.10.4 还有更上位的维度：

要提升竞争力、建立护城河、加强壁垒，就必须做战略级的投入。

这也解释了为什么很多公司是昙花一现——今年做得好，明年就看不到了，根本原因是没有战略级的投入项目，没有构建长期增长的壁垒。

这些投入最终都要体现在每一年的经营目标蓝图里，蓝图承载的不只是当期的收入和利润，还有未来两三年竞争力的建设。

4.10.5 蓝图之上是三拉通：

基于经营目标蓝图，通过因果关系和左右拉通，把目标传导到产品、渠道、供应链、财务、组织五个模块，用的正是上下拉通目标、左右拉通资源、因果拉通验证。

• 上下拉通解决目标与承接者对不对得上，
• 左右拉通解决资源够不够、协不协同，
• 因果拉通验证解决每一步的结果能不能证明下一步的假设成立。

层级	模块	关键内容
起点	愿景	一切目标的起点，是不变的东西；以不变应万变；据此构建长期竞争力，决定所有标准
第二层	业务边界	什么业务可以做、什么业务不能做；服务哪一类客户——只服务能服务且愿意服务的这群客户
第二层	五年规划	未来五年的业务布局与增量路径
第二层	三年目标	未来三年应当建立什么能力
第三层	年度经营目标蓝图	收入、利润、人效、战略投入项目四个数字；利润额增长大于收入增长，人效增长大于利润额增长；目标共同承接、条件共同验证、资源与行动共同拉通
第四层	产品目标	产品规划；选品地图（基于市场选品、基于用户选品、基于商品功能选品、基于商品结构选品）；定价倍率做到三倍到四倍；产品退出与全生命周期管理
第四层	渠道目标	新老渠道布局；哪些渠道前置性投入；各渠道对增长的贡献；核心指标抓收入、利润、人效还是其他关键指标
第四层	供应链目标	供应链有没有竞争力；能否成为这两条供应链的链主；技术管理；成本做到行业领先、库存管理做到行业领先；搭建有竞争力的供应链管理团队
第四层	财务目标	资金安全、成果安全、应收安全；预算范围内花出竞争力、花出效果；通过第三方融资放大现金；赚钱造未来；该省的地方省、该花的地方花
第四层	组织目标	怎么做高人效；怎么做有竞争力的工作流；用户旅程（购买旅程、服务旅程、体验旅程）；人才标准；高绩效薪酬
执行层	数据跟踪与决策	把数据拿通；结合 AI 的实际应用并落地；简化流程
执行层	会议沟通与决策	目标制定过程中的会议流程是否走对，直接决定目标定得准不准
执行层	复盘迭代	是什么、为什么、会怎样、凭什么、怎么干；补足什么资源，谁在什么时间干什么样的事情
时间节奏	年度目标制定时点	10 月制定，11 月定好目标并配置资源，12 月验证，1 月放大

4.10.6 产品目标要回答四件事：

产品怎么规划、选品地图怎么画、价格怎么定、什么时候退出。

• 选品不是凭感觉，而是四条依据——
  • 基于市场选品、基于用户选品、基于商品功能选品、基于商品结构选品；
• 定价则要把合理的定价倍率做到三倍到四倍，在保持竞争力的同时促进销售额增长；
• 产品退出和整个产品的全生命周期管理，是让产品结构始终保持战斗力的手段。

4.10.7 渠道目标要回答布局、节奏、指标三件事。

新老渠道怎么布局、哪些渠道要前置性地投入、每个渠道对增长的贡献有多大、每个渠道要抓的核心指标到底是收入、利润、人效还是别的关键指标，都必须逐条明确。

产品做出来、渠道铺开，最终都要变成利润、变成收入的结果，这就是渠道目标必须算清楚的原因。

4.10.8 供应链目标要回答竞争力从哪里来：

供应链本身有没有竞争力、能不能成为这两条供应链的链主。

落到管理上是四件事——做好技术管理、在成本上做到行业领先、在库存管理上做到行业领先、搭建一支具备竞争力的供应链管理团队。

成本和库存是最容易拉开差距的两个地方，管理团队则是能不能持续兑现竞争力的组织保障。

4.10.9 财务目标是讲经营的逻辑：

• 第一层是安全：
  • 资金安全、成果安全、应收安全；
• 第二层是花钱：
  • 怎么在预算范围内花出竞争力、花出效果；
• 第三层是赚钱造未来：
  • 当市场出现机会的时候，怎么通过第三方的资金放大自身现金，融钱这件事本身对经营是有帮助的；
• 第四层是省钱：
  • 在该省的地方省、在该花的地方花。

财务模块最终落到人身上，就是让经营干部都具备这种对钱的能力。

4.10.10 组织目标有三件事：

怎么做高人效、怎么做一个有竞争力的工作流、怎么做用户旅程。

电商里通常只关心用户的购买旅程，但用户的旅程其实有三段——购买旅程、服务旅程、体验旅程。很多电商公司认为用户下单、与公司的关系就终结了，事实上用户下单恰恰是他与这家公司建立关系的开始，后面的服务和体验怎么建立起来才是关键。

再往下是人才的标准和高绩效的薪酬，目的是持续做有竞争力的事情。

4.10.11 数据、会议与复盘是闭环的执行层。

• 数据上要把数据拿通，结合 AI 的实际应用把它落地，同时把流程简化下来；
• 会议沟通上，会议的流程本身直接决定目标定得对不对；
• 复盘迭代则是一套固定的问法：
  • 到底事情是什么、为什么会这样、接下来会怎么样、凭什么拿到这样的结果、接下来怎么干——落到行动上就是应该补足什么资源，谁在什么时间干什么样的事情。

这三块补齐，加上前面各模块的承接，整个年度经营目标拆解才是一个完整闭环，才能支撑企业每年做高增长。

4.10.12 闭环的最后一个要素是时间。

把年度目标拆解和制定放在10月份做，是因为只有10月定目标才能比同行快一步：11月定好目标，11月就配置资源，12月去验证，到1月就能放大。

别人的节奏是1月定目标、2月过年、3月开始落地、3月又有调整，到4月、5月才进入经营的节奏、再做一次调整，6月再重新修正，一年下来目标其实就成了鸡肋。

4.10.13 目标为什么定不成，通常不是决心不够，而是四件事没做对：

制定目标的时间不对，制定目标的策略方向不对，制定目标的依据不对，制定目标过程中的会议流程也不对。这也解释了为什么很多公司的目标制定没有起到方向的作用、没有起到定海神针的作用——

目标是定出来的，不是喊出来的，只有制定有依据、落地有根据、拆解有方法，才能形成一个闭环。

年度目标的制定值得高度重视：在10月把电商行业特有的节奏和自身的竞争优势真正拿出来，把年度目标的制定和拆解做扎实，才能为2027年的确定增长奠定基础。良好的开始是成功的一半。

5. 总结与行动建议

前面四部分按主题把课程内容拆开讲了，这一章把它收拢成三样可以直接拿走用的东西：

一条把全文要点串起来的回顾、一份按时间顺序排开的行动清单，以及一条从判断走到决策的逻辑链。

对照这三样东西，2027 年的年度目标该定成什么样、什么时候定、由谁承接、拿什么验证，就有了完整的答案。

5.1 全文要点回顾

• 开篇：年度目标年年加，增长的依据在哪里 ——
  • 年度目标年年做、增长率年年加，但绝大多数公司定目标靠的是拍脑袋：
    看不清市场、用户和对手，增长究竟从哪里来始终没搞清楚。
  • 目标虚下来之后没人相信它，也就不会拿它去配资源、去排行动方案，到年底复盘连目标都没达成。
  • 年度目标要实现上下拉通、左右拉通、因果拉通三个拉通，并且同时定下四个关键指标——
    收入、利润、人效、战略级投入项目；
    顺序上是人效决定利润、人效决定收入，而不是反过来。
  • 人效的及格线是 500 万、优秀线是 1000 万，2028 年有竞争力的公司要做到 1000 万；十月定目标比次年一月定目标快六个月。
• 目标年年加，增长靠什么 ——
  • 利润被九大杀手同时抽干（高付费、高采购成本、高税负、高退货、高库存、高内耗、高损耗、高人工、高试错），规模越大出血点越多，所以"年年加"不能简化成多冲一点销售额。
  • 真正的问题在于用"解决问题"当增长突破口：
    开会研究问题→组建问题解决小组→深入根因分析→选定项目扑火→下一个问题冒出来，解决一个问题之后问题反而变多变复杂，企业被拖进问题的迷宫。
  • 有一家客户老板访谈出 15 个问题，与各负责人访谈后整理出 80 个问题，而且还可以继续拆小，逐个解决在资源上根本不成立。
  • 机会导向与问题导向的差别在于进攻与防守；
    • 机会也不等于机会主义——机会的出发点是用户和愿景，能力建设是进化能力；机会主义追的是热点、体量、利润，能力无法沉淀。
• 部门都说完成了，目标谁来接 ——
  • 每个部门都说能完成，实际都建立在别人的前提上：
    • 产品说能开发，前提是运营能卖出去；
    • 运营说能卖爆，前提是产品有价格竞争力；
    • 采购说能拿到货，前提是给够数量和预算。
    • 人、钱、货是分离的，组织内部没有形成相互承接的动作。
  • 确定增长需要把战略、组织、财务、产品、供应链、营销、目标执行与复盘、数据标准九个模块串成一条链，以效率为准绳。
  • 战略制定要倒过来想——
    先决定未来要赢哪个用户、哪个品类、哪个渠道，再倒推能力建设，并主动砍掉今天在赚钱但对未来没有帮助的业务；
  • 战略执行要顺着做——
    落到品类、渠道、利润的着力点上，做前置布局，拆解到具体的人和资源。战略制定过于具体、战略执行过于抽象，是这条线上最大的错误。
  • 战略极简模型是"想做、能做、可做"的交集；
    存量时代要把愿力建立在不变之上，用五看分析（趋势、行业、用户、竞争、自身）把业务边界框清楚，再从十年愿景收敛到五年规划、三年目标、一年经营目标。
• 动作做了一大堆，为什么结果没兑现 ——
  • 动作多不等于结果好：
    能带来产出的只有约20%的动作，却承担了80%的结果，全做等于资源分散、关键动作做不透。
  • 良性增长的判据很明确：
    连续三年人效增长率 > 净利润增长率 > 收入增长率。
    增长还必须有结构性要求——新品与新渠道占收入不低于 40%，增长机会预判率、高毛利产品占比、核心 SKU 占比、SKU 规模上限都要写进经营蓝图。
  • 女装电商公司的案例把六模块蓝图量化到了具体数字（SKU 2000–2600、核心 SKU > 70%、高毛利 > 40%、新品打样交期 < 26天、周转率 > 4次、成本下降 > 5%、人力薪酬率 < 6%、工作流程SOP数量 > 90%）。
  • 确定增长最终难在内部经营能力：
    战略开完会就散，是因为缺少战略宣贯与拉通共识，同一个战略需要核心层、基础层、外部层三层对象分别承接。

5.2 可执行行动清单

阶段	关键动作	量化指标
10 月 · 战略共识	年度战略会从机会切入而非复盘问题：先讲机会在哪里、为什么是机会、背后需要什么能力、现在缺什么	会议第一天不做复盘；机会与能力缺口清单覆盖全部核心品类与核心渠道
10 月 · 目标定义	用人效倒推利润与收入，四个指标一起定	人效目标 ≥ 500 万（优秀线 1000 万）；税后合规净利润率 ≥ 9%
10 月 · 目标定义	把结构性约束写进目标蓝图	新产品+新渠道占收入 ≥ 40%；高增长类目机会预判率 > 80%；核心 SKU 占比 > 70%；高毛利产品占比 ≥ 40%；SKU 总数 2000–2600
10 月 · 目标定义	战略级投入项目单列并锁定资源	战略资源投入占营收 > 5%（产品研发 / AI 建设 / 组织升级 / 新渠道前置投入）
11 月 · 资源前置	逐层宣贯：先核心层与中层同频，再由各部门负责人把行动方案拆到人	每个目标都有唯一责任人、完成时间、资源包（钱 / 人 / 货 / 权限）
11 月 · 资源前置	为新渠道与新品的培育期单独设定考核口径	当年不为新渠道设 ROI 门槛，但必须立项并配置资源，次年成为主力渠道
12 月 · 验证	先单点跑通再铺开，重点动作先试点	供应链：新品打样交期 < 26 天、周转率 > 4 次、成本下降率 > 5%
次年 1 月 · 放大	把验证过的动作放大到全渠道、全 SKU	核心渠道产品转化率 > 3.5%；核心渠道产品流量增长 > 20%；新客户占比 < 70%
全年 · 复盘迭代	用数据跟踪与经营会议做结构化复盘	指标清晰度、关键指标对齐率、指标穿透层级、日周报覆盖率、经营会议数据闭环率逐项量化

5.3 决策流程图